GRUPOS DE TRABALHO: DOS CONCEITOS CLÁSSICOS
GRUPOS DE
TRABALHO:
DOS CONCEITOS
CLÁSSICOS À PANACÉIA
Marcus Vinicius Carvalho Rodrigues, Dr
mrcus@caso.com.br
RESUMO
O presente trabalho dedica-se à uma revisão
bibliográfica sobre a temática grupo de trabalho. Inicialmente é feita uma
revisão das teorias clássicas sobre os estudos dos grupos, intercalando-as com
comentários ou apresentações de pesquisas notáveis da temática.
Em um segundo momento, busca-se, apresentar
os novos posicionamentos e estudos sobre os grupos de trabalho, diante do atual
contexto organizacional e dos processos de qualidade.
E finalmente, é feito um alerta, com base nos
conceitos expostos, sobre o uso indiscriminado de conceitos fracionados da
temática por administradores ou consultores organizacionais.
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO
2.
GRUPOS DE TRABALHO: UMA BREVE REVISÃO NA LITERATURA
2.1. Os Estudos Clássicos Sobre os Grupos
2.2. Grupos: Conceitos e Definições
2.3. As Novas variáveis e Abordagens no Estudo dos Grupos
de Trabalho
2.4. Equipe: Uma Proposta de Definição
2.5. A Utilização das Equipes nos Processos de Qualidade
3. CONSIDERAÇÕES FINAIS:
O “MODISMO” DAS EQUIPES NAS ORGANIZAÇÕES
palavras chaves
Grupo; Grupo de trabalho; Equipe; Qualidade; Modismos
Organizacionais.
GRUPOS DE
TRABALHO:
DOS CONCEITOS
CLÁSSICOS À PANACÉIA[1]
MARCUS VINICIUS CARVALHO RODRIGUES
1. INTRODUÇÃO
A constante busca de alternativas para a
solução dos problemas das organização contemporâneas, tem levado estas a
utilizarem uma grande quantidade de procedimentos, técnicas ou metodologias
administrativas. A maior parte, com tecnologia já existente e conhecida, mas
que por vezes são apresentadas com uma
nova roupagem e com grandes achados. É o
que ocorre atualmente com a utilização dos grupos de trabalho nas organizações.
Este artigo tem por objetivo resgatar na literatura
e sintetizar os importantes aspectos dos estudos dos grupos, oferecendo uma
oportunidade ao leitor, de questionar ou identificar perguntas e/ou respostas
em relação aos aspectos produtivos e comportamentais dos grupos de trabalho.
Que poderão leva-lo a esclarecer problemas ou soluções, na constituição e
manutenção dos atuais grupos de trabalho em nossas organizações.
Não é pretensão deste
trabalho, abranger todos os estudos
sobre os grupos de trabalho, e preferimos que após a leitura do mesmo surjam
perguntas e não respostas.
2. GRUPOS DE TRABALHO[2]: UMA
BREVE REVISÃO NA LITERATURA
2.1.
Os Estudos Clássicos Sobre os Grupos
O início dos estudos sistematizados sobre os
grupos de trabalho no ocidente, coincide com o aumento das preocupações para a
busca, de maiores índices de produtividade nas organizações. Desde o começo, o
grande objetivo destes estudos era descobrir as variáveis que justificassem a
maior ou menor produtividade e eficiência de um grupo, e como fazer, para que o
todo fosse maior que as partes que o compõe.
Elton MAYO[3]
(1959), no início da década de 20,
tentou correlacionar a produtividade, com as condições físicas de trabalho, na
Western Eletric Company, em Hawthorne/Chicago. Após três anos de intervenção,
MAYO concluiu que o fator psicológico tinha alta influência no nível de
produtividade do grupo, porém não conseguiu, correlacionar variáveis físicas ou
normativas de trabalho, em condições padrão, com a produtividade.
Os trabalhos de MAYO, buscaram um novo
enfoque e prosseguiram até 1930. Uma das significativas contribuições destes
estudos encontra-se na descoberta, da importância do ambiente social e do
relacionamento entre os membros de um grupo, para a eficácia do mesmo[4].
Outra
grande contribuição ao estudo dos
grupos foi apresentada por Kurt LEWIN (1951). LEWIN, que inicialmente focalizou
o indivíduo, estendendo posteriormente seus estudos ao grupo, sugeriu a
existência de um campo de força em qualquer evento social. A combinação das forças de impulso e de
restrição seria a responsável pelo atendimento dos objetivos organizacionais.
Em uma aplicação da teoria de LEWIN, a Figura
1 apresenta os objetivos do grupo, do indivíduo e da organização, representados
por vetores. Uma Análise da Figura
sugere que o alinhamento dos objetivos individuais, aos do grupo, faz com que o
grau de realização dos objetivos organizacionais seja ampliado, surgindo dai, a
sinergia grupal.
Em relação aos estudos de LEWIN, HERSEY & BLANCHARD (1977), vêem o grau
de integração de objetivos, como sendo “o grau em que os indivíduos e grupos
percebem que seus objetivos estão sendo satisfeitos pela realização dos
objetivos da organização”(p.125). Ou
seja, quanto maior a integração dos indivíduos ao grupo, maior será a eficácia
deste grupo diante das necessidades e expectativas organizacionais.
   Objetivo do Grupo
Objetivo da Organização
 
Objetivo
Individual
|
Figura
1: Direções dos Objetivos em uma
Organização
Fonte: HERSEY & BLANCHARD (1977),
p.125-128
Os escritos originais de LEWIN datam do final
dos anos 40. Assim a importância da eficiência e sinergia do grupo para o mundo
produtivo, que já era conhecida de forma empírica desde os tempos primitivos,
passa a ser analisada com bases conceituais e cientificas.
Mais um posicionamento clássico para o
entendimento do processo grupal foi dado por Robert BALES. Através de sua
Análise do Processo de Interação, BALES[5],
citado por SHEPHERD (1969), buscou explicações para os atos comunicativos[6]
dos membros do grupo, com o objetivo de melhor entender o desenvolvimento e as
variáveis comportamentais dentro dos grupos. A Análise de BALES, teve como
suporte a visão sociológica e utilizou uma metodologia observacional.
A Análise do Processo de Interação abrange
quatro etapas básicas: Adaptação; Controle Instrumental; Expressão e
Administração de Sentimentos;
Desenvolvimento e Manutenção de Integração. Na organização produtiva as
duas primeiras etapas são vistas como: a adaptação à estrutura, as normas e as
crenças organizacionais; e controle
instrumental representado pela divisão do trabalho, processo decisório e
padrões de desempenho. Os ajustamentos destes problemas podem
ser realizados através de “perguntas e respostas”.
Já o ajustamento da expressão e administração
de sentimentos dos membros e o desenvolvimento e manutenção de integração,
devem ser realizados através da identificação de expressões positivas ou
negativas dos membros do grupo. Desde o início da interação dos membros do
grupo, estes externalizam expressões, como as apresentadas na Figura 2.
BALES, propõe um quadro de refêrencia para
Análise do Processo de Interação[7],
à partir de categorias dos atos comunicativos. Segundo, ainda a teoria do
autor, a medida que os membros se comunicam entre si, eles solucionam os
problemas básicos que os confrontam, de tal modo, que os membros são capazes de
realizarem suas tarefas e construirem solidariedade. A realização da tarefa e o desenvolvimento de
solidariedade tendem a opor-se, em conseqüência disto, o estado de solução de
problemas pelo grupo é um equilíbrio dinâmico. O quadro de refêrencia, tem
assim como função, servir de instrumento para a análise e a otimização
comportamental dos membros do grupo, diante deste processo.
Vários outros importantes estudos foram
realizados, com o objetivo de analisar as variáveis comportamenatais e
produtivas que atuam nos grupos. Dentre outros, poderíamos citar os trabalhos
de: F.H Allport; S. Schachter; National Training Laboratories; Tavistock
Institute; e de G. HOMANS.
As
Pesquisas de F.H Allport:
A CONFORMIDADE NOS GRUPOS
Allport[8], citado por TANNENBAUM (1976), no início dos anos 20,
realizou importantes pesquisas, buscando analisar o comportamento e
peculiaridades dos grupos. A maior contribuição de Allport, deu-se com suas descobertas sobre a conformidade dos
membros de um grupo.
Foram realizados vários
experimentos, tomando como amostra seus alunos da Universidade de Harvard.
diante de situações diversas, os membros do grupo tinham posições diferentes
quando indagados individualmente ou no grupo. Allport,
observou que sozinho, os alunos tinham posições mais extremadas, do que quando
encontravam-se no grupo.
A moderação na presença do
grupo foi definida, por Allport,
como uma atitude de conformidade social. Esta atitude foi ainda observada nos
membros, mesmo na ausência de comunicação entre estes.
Allport, buscou ainda informações quanto a influência do
posicionamento do grupo diante dos posicionamentos individuais. Foi constatado
que os posicionamentos individuais são geralmente modificados para se alinharem
aos do grupo. Ou seja, um grupo tende a estabelecer um padrão comum como norma
para os diversos aspectos vivenciados ou trabalhados.
O estabelecimento destas
normas dificultam o surgimento de posições individuais divergentes do padrão
definido, mesmo que o indivíduo contrarie seu próprio posicionamento. Isto
mostra a força do grupo como instrumento de influência ou controle sobre seus
componentes, em busca da conformidade.
Complementando os estudos
sobre a conformidade nos grupos, TANNENBAUM (1976), apresenta os resultados de
pesquisas realizadas por FESTINGER, SCHACHTER e BACK[9],
que sugerem a busca da conformidade pelos membros do grupo. A conformidade
relaciona-se com a coesão do grupo, coesão esta, que atrai os próprios membros
do grupo. Dentre as proposições mais significativas destas pesquisas
encontram-se:
* Quanto mais atraente um grupo for para seus membros,
maior a possibilidade de que estes mudem de opinião para demonstrar
conformidade com os outros do grupos;
* Se um indivíduo deixar de apresentar conformidade, o
grupo poderá rejeitá-lo, e quanto mais atraente for o grupo para seus
componentes, mais decisivamente ele rejeitará esse indivíduo;
* Os membros estão mais sujeitos a rejeição por
discordância em um assunto importante para o grupo, do que por um motivo de
pouca importância.
As
Pesquisas de Stanley
Schachter: o Apoio
nos grupos
O apoio entre os membros de um grupo é outro
aspecto de extrema importância e que recebeu a atenção de SCHACHTER[10],
citado por TANNENBAUM(1976). O apoio no
grupo se faz sentir quando os componentes do grupo enfrentam um ambiente
ameaçador ou frustrante. Este apoio, segundo TANNENBAUM , pode ocorrer de três
formas:
* Fornecer algum conforto ou consolo aos membros;
* Ajudar ou proteger os componentes combatendo a origem da
ameaça ou frustração;
* reforçar a posição individual do componente em sua
própria oposição à fonte de adversidade.
Pesquisas realizadas por
SCHACHTER, constatam o conforto que os indivíduos ameaçados encontram nos seus
grupos. As pessoas se apoiam uma nas
outras, psicologicamente, sob condições de ameaça ou frustração. Os grupos
tendem a atuarem como proteção real ou simbólica para seus componentes. Outra
conclusão apresentada pelo autor, é que os grupos proporcionam a seus
componentes um reforço psicológico à suas posições, contra uma fonte de
frustração.
Os trabalhos de STOTLAND[11],
citado por TANNENBAUM (1976), mostram que os indivíduos que tinham mais
contatos sociais e que eram mais atuantes em
grupos formais ou informais, à
que pertenciam, tiveram tendência à apresentarem as seguintes ações ou reações
no ambiente de trabalho:
* Eram mais agressivos e hostis para com seu supervisor;
* Discordavam do supervisor com mais freqüência;
* Manifestavam maior desagrado pela incapacidade do
supervisor em apresentar explicações para seu comportamento;
* Defendiam acirradamente suas próprias posições contra as
do supervisor.
As
Contribuições do National Taining Laboratories:
Os grupos t
Uma extensão dos estudos de
Kurt Lewin, em relação a
aprendizagem e auto-conhecimento
individual foram aplicados ao grupo. Lewin
admitia que “o indivíduo tem de ser isolado das influências atuantes para
aprender a respeito de si mesmo”.
O National Training
Laboratories, já em 1947, realizava reuniões entre lideres de diversas organizações,
com o objetivo de estudar e aprender o processo de constituição e
desenvolvimento dos grupos. Esta metodologia passou a ser conhecida como Grupo
T (Treinamento) ou Grupo de Treinamento de Sensitividade. No Quadro 1 são
apresentados alguns dos procedimentos para a operacionalidade destes grupos.
o grande esforço dos coordenadores destes grupos é dirigido
para a exploração das tensões e ansiedades presentes nas reuniões, de tal forma
que os membros do grupo, possam experimentar vivências e situações, com
respostas diferentes, e que podem ser úteis e traduzíveis em situações mais
tradicionais e organizadas. Como por exemplo, em situações que surgem no meio
organizacional.
Somente no início dos anos
60, os Grupos T passaram a ser utilizados com membros de uma mesma organização,
como instrumento para realizar a aprendizagem e o hábito de se trabalhar em
grupo, com eficácia, dentro de uma organização produtiva.
Quadro 1: Peculiaridades dos
Grupos T
|
Nº de
Membros
|
10
à 16 pessoas
|
|
Nº de
Treinadores
|
1
ou 2
|
|
Objetivo
do Grupo
|
Identificar
os fatores/variáveis, que levam os grupos a tornar-se meios de satisfação das
necessidades de seus membros
|
|
Meta
do Grupo
|
Aprendizagem
individual e do impacto que ocasionam nos outros membros
|
|
Periodicidade
das Reuniões
|
1
ou 2 por dia, durante 2 ou 3 semanas
|
|
Agenda
da Reunião
|
Inicialmente
inexistente
|
|
Divisão
do Trabalho no Grupo
|
Inicialmente
inexistente
|
Os Grupos T, constituíram-se
em um grande passo , para o conhecimento e análise das peculiaridades e
aprendizagem dos grupos organizacionais, tornando-os mais eficazes e
maximizando a sinergia grupal.
As Contribuições
do Tavistock Institute: A terapêutica
grupal
O Tavistoc Institute introduziu no meio
organizacional a terapêutica de grupo. Elliott Jaques[12],
citado por Katz & Kahn
(1974), apresentou um relato bastante esclarecedor dos primeiros experimentos
utilizando esta metodologia, realizados na Glacier Company[13].
A meta inicial era produzir uma mudança
organizacional através da terapêutica de grupo. Objetivava-se que a organização
chegasse a mudança por si mesma, através de processos de grupos em todos os
níveis. O foco principal, inicialmente, visava a melhoria da compreensão das
pessoas sobre seus inter-relacionamentos e seus próprios motivos pessoais. A equipe de pesquisa deveria interferir
apenas como agente de mudança, agindo somente no sentido de capacitar a
supervisão em processos técnicos e de avaliação. Ela não tinha como função,
resolver os problemas da Glacier.
A
metodologia utilizada pela equipe de pesquisa foi a de dirigir os grupos para a
busca de causas subjacentes e à expressão de motivos parcialmente conscientes.
Assim, atraiu-se a atenção para a natureza da resistência, com base nos fatos
conhecidos pelos interessados, buscando analisar os significados dos
sentimentos (medo, culpa, ou suspeita), que contribuíam para a ansiedade. Isto
fez com que membros do grupo explicitasse sentimentos que vinham reprimido, há
muito tempo, e que eram descodificados em atitudes alteradas e negativas em
relação aos problemas de trabalho. Observou-se que após a fala dos membros, o
momento seguinte era de alivio e satisfação. Este fato já tinha sido constatado
nas pesquisas de MAYO, nas seções de entrevistas não estruturadas.
Dois fatores são considerados vitais para o
eficaz desenvolvimento de processo desta natureza. O primeiro era a existência
e explicitação de uma dificuldade. É preciso que o grupo reconheça e se
conscientize do problema. O segundo fator é a solidariedade, conformidade e coesão
do grupo. Os membros precisam ter um forte elo e uma identidade com o grupo e
seus objetivos. Estes aspectos já foram analisados em itens anteriores deste
trabalho.
Um terceiro fator, muitas vezes observado, é
o estado de frustração, que surge a partir da não atuação dos mecanismos de
defesa. O grupo tem uma tendência natural, à não enfrentar o ponto central do
problema, para isto utiliza diversos meios de fuga ou rejeição. É preciso levar
o grupo a conscientização, de que a fuga ou rejeição não traz solução, só assim
os pontos centrais poderão ser trabalhados de forma realista e eficaz. O papel
da equipe de pesquisa, neste aspecto, é de extrema importância, pois o grupo
não pode se sentir agredido ou conduzido. Ele próprio tem que se conscientizar.
Os resultados da terapêutica de grupo na
Glacier Company foram positivos para o processo de mudança, realizado, a partir
das soluções originadas nos próprios membros da organização.
Assim
o sucesso do processo, veio da habilitação do grupo em obter melhor
conhecimento de seus membros, dos outros grupos, e de uma visão realística dos
problemas. Eliminando as forças não reconhecidas e inconscientes que
dificultavam a atuação racional e sinergica dos membros, em relação aos
objetivos maiores do grupo.
Este trabalho constituiu-se em uma grande
contribuição para o melhor conhecimento e entendimento dos grupos. Diversos
autores contemporâneos têm apresentados adaptações a citada metodologia, sem
modificações radicais quanto a essência da mesma, trazendo, algumas variantes
em aplicações no contexto organizacional. Dentre estes autores destacam-se E.
SCHEIN , W.BENIS e C.ARGYRIS[14].
G. HOMANS:
O Grupo humano nas
organizações produtivas
George HOMANS, citado por HERSEY &
BLACHARD (1977), sintetiza alguns dos estudos sobre grupos, aqui já expostos, e
aplica-os ao interior das organizações. Homans, vê o sistema social através de
três elementos: atividades, interações e sentimentos.
Homans, diz que “os empregos (atividades), devem ser realizados e
exigem que as pessoas trabalhem juntas (interações), e tais empregos devem ser
suficientemente satisfatórios (sentimentos) para que as pessoas continuem
neles”.
Os elementos
em um grupo são dinâmicos e dependentes um dos outros, até que os
participantes do grupo tornem-se “semelhantes” em suas atividades e em seus
“sentimentos”. É neste momento, em que
as “normas” são estabelecidas e busca-se então que o grupo seja atraente,
aumentando o grau de conformismo e socialização.
Figura
3: Os Elementos do Grupo
atividades
 |
 |
interações
SENTIMENTOS
Fonte:
HERSEY &
BLANCHARD (1977), p.62
O sistema social analisado por HOMANS,
constitui-se em duas partes:
·
Sistema externo, onde
as relações entre os elementos são impostas ao grupo por forças externas;
·
Sistema interno, onde
as relações entre os elementos são espontaneamente elaboradas e padronizadas
pelos membros do grupo.
HOMANS, apresenta o conceito de autonomia a
partir do predomínio dos sistemas interno ou externo. O comportamento dos membros de um grupo deve
ser considerado como um sistema de comportamento e não como comportamentos
discretos, não relacionados entre si. Assim o grau de autonomia, estabelece uma
diretriz para o comportamento e regula os elementos: atividades, interações, e
sentimentos. As Figuras 3 e 4 sistematizam os posicionamentos de HOMANS quanto
ao desenvolvimento dos grupos nas organizações.
Figura 4: O Amadurecimento do Grupo
ATIVIDADES E
SENTIMENTOS
SEMELHANTES
 |
|||
 |
|||
ESTABELECIMENTO DAS NORMAS
 |
|||
 |
|||
GRUPOS MAIS ATRAENTES
 |
CONFORMIDADE APOIO
2.2. Grupos: Conceitos
e Definições
Várias questões sobre o estudo da dinâmica,
desenvolvimento e eficácia dos grupos, hoje encontram-se bem resolvidas.
Em outras, não há um acordo entre os
estudiosos da temática, aspecto que vemos como saudável, pois este estado favorece a busca de novos
conhecimentos na área.
A definição de grupo enquadra-se entre as
questões não resolvidas. Várias são as definições encontradas na literatura
para a definição de grupos[15]. Para os objetivos deste trabalho a definição
apresentada por Schein (1982), é bastante apropriada. Ele diz que grupo “é um
conjunto de pessoas que interagem umas com as outras, são psicologicamente
conscientes umas das outras e percebem-se como um grupo”(p.114).
Os grupos podem ser divididos em formais e
informais. Os formais, no meio organizacional,
são os que são deliberadamente criados pelos dirigentes, e podem ser
divididos em permanentes ou temporários. A formação destes últimos, tem sido
atualmente, freqüente nas organizações produtivas, como meio de enfrentar as rápidas e
constantes mudanças de contextos, e como unidades de maior flexibilidade e
eficácia para solução de novos problemas, para os quais ainda não existe uma
solução padrão.
Os grupos formais são constituídos por
pessoas, e as necessidades humanas são bem maiores que as ditadas pelas tarefas
ou obrigações para com o trabalho. Assim, essas pessoas buscam, estas formações
já definidas “legalmente” e favoráveis, à nível de espaço e tempo, para atenderem suas necessidades de relacionamentos e contatos.
Surgem então os grupos informais. Não necessariamente é preciso da existência
de um grupo formal para o surgimento de um informal, este último pode surgir de
forma independente.
A importância dos grupos informais para a
eficácia e produtividade do grupo è imensa. Muitas vezes o fator de sucesso de
um grupo ou organização está relacionado com o saudável desenvolvimento dos
grupos informais. Não achamos possível,
que as atuais metas organizacionais, como a busca da qualidade, sejam
atingidas, sem a energia positiva
originada no interior dos grupos informais.
Vemos no Brasil, este aspecto como mais
relevante, se comparado ao Japão ou EUA. Nossos traços culturais, nos levam a
necessidade e aceitação de posições onde o informal e o pessoal são priorizados.
Acreditamos, ainda que a não observância desta
característica, por nossas organizações, tem sido a responsável pelo insucesso
de algumas tentativas de formação de grupos de trabalho eficazes.
As emoções e os conflitos no interior do
grupo são dois outros aspectos importantes e já
bastante estudados, para os quais a literaturas apresenta tendências
convergentes.
Uma suscinta análise sobre as modalidades
emocionais, é apresentada por Moscovici (1980),
com base nos estudos realizados por W. BION[16].
A autora propõe o conhecimento destas modalidades pelos membros, e em
particular pelo líder do grupo, como forma de melhor gerenciar as emoções e
canaliza-las no mesmo sentido dos objetivos do grupo. No Quadro 3, apresentamos
as modalidades emocionais propostas por Moscovici
(1980 ).
Quadro 3: As
Modalidades Emocionais
|
MODALIDADES
|
SINTOMAS PRINCIPAIS
|
|
DEPENDÊNCIA
|
Apelo por apoio e direção do líder ou
autoridade externa
|
|
LUTA
|
Ataques e depreciação do grupo
|
|
FUGA
|
Desligamento e envolvimento diminuído
|
|
UNIÃO
|
Apoio a idéia dos outros membros
|
Fonte: MOSCOVICI (1980), p.83-84
Quanto as situações conflituosas, suas causas
e origens são diversas[17].
As posições antagônicas entre os membros de um grupo, são provavelmente um dos
aspectos mais relevantes para o surgimento dos conflitos entre os membros do
grupo.
Divergências estas que, também, constituem-se
na base de desenvolvimento, crescimento e aprendizagem grupal. Assim nos
deparamos com um aparente problema, e que muitas vezes traz prejuízos a um
grupo ou organização. Vemos que os
conflitos, não são resolvidos através da eliminação das posições antagônicas,
que são vitais para outros processos organizacionais. A Figura 5 apresenta
alguns processos pessoais e organizacionais que são alimentados pelas
divergências de posições.
A
“solução” dos conflitos, em nossa opinião encontra-se, no gerenciamento dos
mesmos, canalizando sua energia para o objetivo grupal ou organizacional. Assim
para um eficaz e saudável aproveitamento da energia, que surge nas situações conflituosas
é preciso criar no grupo ou organização, uma filosofia abrangente e normas
claras, mas flexíveis, que permitam e dêem espaço à discordância entre os
membros de um grupo. O reconhecimento e adequado gerenciamento das situações
conflituosas tendem à inibir as condutas destrutivas e negativas por vezes
atribuídas a estas, e podem trazer significativos ganhos para o grupo ou
organização.
Figura 5: Posições Antagônicas e os Processos
Organizacionais
POSIÇÕES ANTAGÔNICAS ENTRE MEMBROS DE UM GRUPO
 |
Desenvolvimento Crescimento Mudanças Criatividade Conflitos
2.3.
As Novas Variáveis e Abordagens no Estudo dos Grupos de Trabalho
Uma nova forma de análise
dos grupos tem sido apresentada por pesquisadores do
Massachustts Institute of Tecnology - MIT. Os trabalhos de Peter
SENGE, Chris Argyris, Daniel KIM e Edgard SCHEIN são os conhecidos.
SENGE (1990) dedicou-se a
análise dos processos de aprendizagem do indivíduo e do grupo. O autor busca
uma nova concepção sobre o desenvolvimento e processos de mudanças
organizacionais, a partir de técnicas de aprendizagem, com base em idéias já
existentes e sistematizadas, no que o autor
denomina de Organização de Aprendizagem, com suas respectivas
disciplinas: Domínio Pessoal, Modelos Mentais, Objetivo Comum, Aprendizado em
Grupo, e Raciocínio Sistêmico.
Para SENGE, o aprendizado em
grupo tem como ponto de partida o dialogo[18],
que é a capacidade de os membros de um
grupo levantarem idéias preconcebidas e participarem de um raciocínio em grupo.
Outra preocupação do autor, deu-se para com os mecanismos de defesas criados
pelos membros do grupo. É preciso reconhecer tais mecanismos e trabalhá-los com
criatividade, evitando a frustração ao combate-los, e abrindo caminho para o
crescimento eficaz do grupo.
Dentro da visão de SENGE, o
grupo é visto como a unidade fundamental de aprendizagem nas organizações que
buscam saúde e desenvolvimento. “A organização só terá capacidade de aprender
se os grupos forem capazes de aprender”(p.19).
A coesão do grupo precisa
ser sólida e não apenas aparente, visto que esta ultima é a responsável pela procura de “culpados” fora do grupo,
sempre que este apresenta erros ou incapacidade de realização de alguma tarefa.
Isto é prejudicial ao grupo. ARGYRIS( )
relaciona este aspecto com a incompetência técnica do grupo, “equipes cheias de
gente com incrível habilidade para se esquivar do aprendizado”. SENGE sugere que sempre devemos considerar
nossos problemas, como conseqüências de nossos atos.
A
aprendizagem no grupo foi vista por KIM (1993) em dois aspecto: a aprendizagem
operacional e a conceitual. Propõe o autor que a distância entre as duas seja
minimizada, visto que hoje, no mundo organizacional, cada vez mais o conhecimento
operacional esta se aproximando do conhecimento conceitual. Assim devemos juntar em um mesmo grupo, pessoas
mais conceituais com as mais operacionais. O processo de aprendizagem no grupo,
para ser eficaz, precisa relacionar-se à aquisição de conhecimento e
habilidades, por seus membros.
GARVIN[19]
(1993) aconselha que a aprendizagem na organização, e em particular nos grupos,
seja analisada de forma cientifica e sugere os seguintes enfoques para a
análise da mesma:
* Resolução Sistemática de Problemas - utilização do
conhecimento disponível para a busca de solução para os problemas emergentes;
* Experimentação - busca de novos horizonte e adaptação de
novos conhecimentos
* Experiências Passadas - “aprender” o que causou os
sucessos e fracassos passados;
* Circulação do Conhecimento - compartilhamento coletivo,
em todos os níveis, do conhecimento;
* Experiências Realizadas por Outros - utilização dos
processos de Benchmarking.
Para
o eficaz aproveitamento desta nova forma de sistematizar o conhecimento ou de
promover o desenvolvimento dos grupos, é preciso rever ou questionar, alguns
pressupostos básicos utilizados pela organização. Neste sentido Schein (1993), sugeriu as condições
básicas para a cultura de aprendizagem. Não vemos estas posições de SCHEIN,
como novos paradigmas, e sim como um simples exercício exploratório, para a
busca de novos e mais adequados caminhos. No Quadro 2, são apresentados as
sugestões de SCHEIN.
Um dos mais renomados consultores da
atualidade, Tom PETERS[20], vê como uma tendência crescente a formação de
grupos de trabalho, que ele denomina de equipes de projeto[21],
dentro das organizações. Ele alerta que
as contribuições individuais, serão mais importantes do que nunca, e que os
indivíduos utilizarão os grupos para modelar e legitimar suas idéias e
posições.
Quadro 2: A Busca de Uma Cultura de Aprendizagem
|
ASPECTO
|
PROPOSTA
|
|
NATUREZA
DA ATIVIDADE HUMANA
|
·
PRÓ-ATIVA
|
|
NATUREZA
DA REALIDADE E DA VERDADE
|
·
PRAGMÁTICA
|
|
NATUREZA
HUMANA
|
·
BOA E MUTÁVEL
|
|
NATUREZA
DAS RELAÇÕES HUMANAS
|
·
INDIVIDUALISMO OU
GRUPISMO (sem preconceito e dependendo da necessidade)
·
AUTORITARISMO OU
PARTICIPAÇÃO (sem preconceito e dependendo da necessidade)
|
|
NATUREZA
DO TEMPO
|
·
ORIENTADO PARA O
FUTURO
|
|
PROCESSO
DE COMUNICAÇÃO
|
·
INTENSO E
ABRANGENTE
|
|
CULTURAS
NÃO DOMINANTES
|
·
ASSUMIR E
DIVERSIFICAR
|
|
PENSAMENTO
|
·
VISÃO SISTÊMICA
|
PETERS, alerta ainda sobre a necessidade dos
grupos aprenderem a se auto-gerenciarem, condição imperiosa, para que estes
sejam unidades de solução de problemas e possam responder com agilidade às
necessidades organizacionais. A disseminação dos grupos no meio organizacional,
deverá ocorrer em todos os níveis da estrutura.
Robert WATERMAN[22], outro consultor norte-americano, vê o
desempenho do líder como o principal responsável para o sucesso dos atuais
grupos de trabalho nas organizações, que ele prefere denominar de equipes[23].
WATERMAN (1989), cita várias experiências importantes que mostram magníficos
desempenhos de equipes, a partir da
condução da mesma por liderança carismática e legitima. Entre os casos
apresentados pelo autor encontram-se a “virada nos destinos” do Parque de
Eletrodomésticos da GE, liderada por Roger Schipke, e a experiência vivenciada
pela fábrica do Ford, em Chicago, durante a produção do Taurus, liderada por
Dick Ross.
São casos importantes, mais não absolutos ou
revolucionários. Vemos a eficaz atuação do líder como muito importante e
necessária para o sucesso de uma equipe[24],
mais nos parece que o autor super-valoriza o líder, em detrimento dos outros
membros e da própria identidade adquirida pela equipe como unidade produtiva ou
de negócios.
2.4. Equipe: Uma
Proposta de Definição
Em nossa pesquisa bibliográfica, buscamos
intensamente uma definição consistente para o termo equipe. Vários autores,
vêem utilizando este termo com freqüência, mas sem uma preocupação cientifica,
de vinculá-lo aos grupos de trabalho. Alguns autores chegam a desvincularem os
sentidos dos termos grupos e equipes: grupo é coisa do passado; equipe é coisa
moderna. Não vemos assim.
Após algumas reflexões sobre o tema,
decidimos propor uma definição para equipe com base nos estudos de grupo. Ao
nosso ver equipe, pode ser conceituada como sendo, um grupo de trabalho
temporário, que tem identidade própria, metas e objetivos específicos e
definidos, e que possui um alto grau de conformidade, apoio e coesão entre seus
membros.
Diante de tal posicionamento, pode-se
sugerir, que, a equipe é um grupo de trabalho amadurecido e que recebe
responsabilidades especificas na organização. Para a transformação de um grupo
de trabalho em equipe, é preciso não desprezar todo o blackgroud já existente
sobre a temática. É nosso objetivo
desenvolver estas idéias em outro artigo.
2.5. A Utilização das
Equipes nos Processos de
Qualidade
Um dos aspectos organizacionais que tem
colocado as equipes em evidencia, tem sido a implantação dos programas de
qualidade. A literatura sobre
qualidade considera a utilização das equipes, denominadas de equipes de
qualidade, de forma eficaz, como um
fator vital para o sucesso na disseminação das idéias e procedimento que buscam
a melhoria da qualidade.
Joseph JURAN , vê a necessidade de utilização
de equipes de qualidade como elo entre a
estrutura formal e os novos procedimentos a serem implantados. Para JURAN
(1990), as equipes não devem ser vinculadas à cadeia de comando formal da
organização. Quanto ao líder, este deve ter além das responsabilidades
administrativas, as mesmas que cada membro da equipe possui. Cada equipe deve
ter um secretário e um facilitador. Este ultimo, geralmente é um especialista,
que não precisa integrar em tempo total a equipe, mas sua função é chave e
decisiva nas equipes proposta por JURAN. Dentre suas atividades mais
significativas, destacam-se:
|
·
Explicar as
intenções da empresa
|
·
Auxiliar no
redirecionamento do projeto
|
|
·
Assistir a formação
do grupo
|
·
Auxiliar o líder da
equipe
|
|
·
Assistir aos
treinamentos
|
·
Relatar Progresso
aos dirigentes
|
|
·
Relatar à equipe
experiências de outros projetos
|
·
Melhorar as
relações humanas
|
Edward DEMING, trata das equipes em um de
seus Pontos para a Qualidade. No Ponto 12,
que sugere “Remover as Barreiras ao Orgulho do Trabalho de Forma
Adequada” , DEMING, incentiva a formação de equipes e diz que elas são
importantes por unir com energia, indivíduos de departamentos diferentes.(SCHERKENBACH,
1990)
Philip CROSBY, propõe que a melhoria da
qualidade seja realizada em 14 Passos. O segundo Passo é dedicado a formação e
objetivos das equipes de qualidade. CROSBY (1992) diz que a equipe é um dos itens vitais do processo de
qualidade. O autor vê a equipe de qualidade como o meio de coordenar, orientar
e apoiar a implantação do processo. A composição da equipe de qualidade,
proposta por CROSBY, deve ser realizada de forma homogênea quanto ao
conhecimento e priorizar pessoas com alta motivação. Quanto ao líder, este deve
ter bom acesso a direção da organização, e ser responsável pela formação das
estratégias.
A preocupação com o desempenho das equipes
nas organizações que buscam a melhoria da qualidade, tem sido uma constante nos
autores ou consultores que trabalham a qualidade. Mas SCHOLTES (1992), alerta
que apesar de muito importante, a eficácia das equipes constituem em apenas um
dos aspectos dos processos de qualidade. É preciso ter consciência do papel e
limitações das equipes, bem como capacita-las em técnicas de convivência e
sinergia de grupo.
Ultimamente vários autores ou consultores têm
feito algumas pequenas variações, como o
conceito de equipe. A maior parte delas sem bases consistentes, e que, no nosso
modo de ver, tende a exploração ou modismo. No seguimento deste trabalho,
faremos algumas considerações sobre esta tendência, que reputamos
preocupante.
3. CONSIDERAÇÕES FINAIS:
O “Modismo” dAS EQUIPES NAS Organizações
Tem
sido comum no meio organizacional a exploração por consultores organizacionais
ou profissionais, alguns com visões superficiais ou limitadas, de temas
administrativos/gerenciais, de forma oportunista e diríamos até ludibriosa.
Atualmente
a panacéia é em relação as equipes dentro das organizações. Várias são as
“novas teorias” , “novos conceitos”, “novos paradigmas” ou “novas denominações”
criados com base nos “achismos” ou em
experimentos empíricos, com metodologia duvidosa ou não explorados devidamente. Mas a mídia especializada tem se encarregado
de forma ingênua ou irresponsável, de
fazer destas teorias, conceitos ou paradigmas, o modismo do momento.
Encontrando
um território onde o desconhecimento e a falta de compromisso com o saber
cientifico são constantes, esses “modismos” passam a ser verdades
inquestionáveis dentro das organizações durante um determinado tempo. Tempo
suficiente para que estas organizações, constatem que aquela “grande idéia” não
era a pedra filosofal prometida, e muitas vezes comprada a preço de ouro, e
imposta de forma “agressiva” à cultura reinante na organização.
Infelizmente
o prejuízo da organização não refere-se somente ao desembolso financeiro
realizado. Os prejuízos, em determinados casos são imensuráveis, nos aspectos
comportamentais e produtivos da organização. Hoje vivenciamos a reversão dos
“modismos” de ontem: reengenharia e terceirização. Não que a idéia original da
reengenharia ou terceirização sejam negativas, o que ocorre, é que, teorias ou
conceitos já existente são maquiados
e apresentados de forma superficial ou
enganosa, como grandes descobertas,
geralmente por profissionais não conhecedores da estrutura ou dos conceitos,
que levaram a construção daquelas idéias básicas. Por isso mesmo, incapazes de
contextualizar, flexibilizar e ou criar variantes para as mesmas.
Hoje
estamos vivenciando este mesmo processo em relação a utilização das equipes
como unidades produtivas ou de negócios. Várias são as posições pinçadas da
literatura especializada, maquiadas e transformadas em verdadeiros tratados..
Para nos referir-mos apenas a nomenclatura que
vem sendo utilizada para denominar as equipes nas organizações, poderíamos citar : Grupo
Auto-Dirigido, Unidade Grupal, Equipe Autogerenciadas-EAG , Equipe Zapp, Equipe Autônoma-EA, Equipe Executiva de Aperfeiçoamento-EEA,
Equipe de Qualidade, Time, Time de Trabalho-TT, Time de Trabalho
Autodirigidos-TTA , Time Sinergético-TS, etc.
É muita coisa, e o mais curioso é que cada um destes termos tem
definições e “teorias” próprias e diferenciadas das demais! São as “variações
sobre o mesmo tema”.... Na realidade, a troca de um simples adjetivo, muitas
vezes insignificante no contexto, por um
sinônimo, ou uma tradução ou leitura
inadequada, possibilita uma “grande descoberta”, ou a criação de uma “nova teoria”.
É
lamentável, que todos os estudos e base conceitual constituída sobre os grupos,
parte apresentada neste trabalho, seja desprezada, e tentem “reinventar a
roda”, em momento tão critico pelo qual passa as organizações produtivas, seja
a nível nacional, ou mundial. Não é
licito simplesmente ignora-las, desprezando todo o aprendizado adquirido em
troca dos “achismos” de uns e da ambição dos “empresários” dos modismos
organizacionais.
Achamos
que a passividade e isolamento que os Centros de Excelência em Administração,
tem mantido em relação à sociedade e ao mundo organizacional, abre espaço para o surgimento destes
oportunistas ou “paraorganizacionais”.
Acreditamos
que a busca do desenvolvimento e do sucesso organizacional, diante do contexto
atual, só se dará através da otimização, desempenho, eficácia e sinergia dos
grupos ou equipes de trabalhos. Como suporte, já temos uma base
teórica/conceitual, bem estruturada, é preciso apenas conhece-la, analisa-la e
utiliza-la. Não podemos desprezar as descobertas ou estudos de MAYO, LEWIN,
BALES, ALLPORT, HOMANS, ARGYRIS, SCHEIN, dentre outros, sobre as peculiaridades
dos grupos de trabalho. O que é preciso é analisa-los nos contextos históricos,
geográficos, culturais e políticos, em que foram desenvolvidos, e trazê-los
para o nosso tempo e espaço.
Outro agravante à problemática ora exposta, é
a constante comparação do comportamento, desempenho e características dos
grupos de trabalho ou equipes originadas nas organizações do ocidente, com as
existentes nas organizações japonesas, coreanas ou chinesas. Isto traz uma
variável difícil de ser equacionada de forma simplista, e este trabalho não
será o fórum para esta discussão. Mas achamos necessário uma rápida
consideração. É importante e necessário o estudo das características e
peculiaridades das equipes das organizações orientais. É preciso identificar os
pontos fortes, e buscar referencias em nossas bases teóricas e culturais, para
a devida contextualização ou adaptação dos mesmos, com vista a utilização por nossas
organizações. A simples copia ou importação de modelos de equipes das
organizações orientais, para aplicação nos organizações ocidentais, é ingênuo e
ineficaz, visto que o insucesso, à médio prazo, é garantido. O momento exige
muita cautela, é preciso repensar as nossas organização, mas de forma
responsável e em bases solidas.
BIBLIOGRAFIA
1. ARGYRIS,C. Enfrentando
as defesas empresariais. Rio de Janeiro, Campus, 1992.
2. CROSBY,P. Qualidade
sem lagrimas.Rio de Janeiro, José Olímpio, 1992.
3.
GARVIN.D. Building a learning organizacion. Harvard Business Review, july/1993.
4. HERSEY,K. & BLANCHARD.K. Psicologia para administradores de empresa. São Paulo, EPU, 1977.
5.
JURAN.J. Juran na liderança pela qualidade. São
Paulo, Pioneira, 1990
6. KATZ,D. & KAHN,R.
Psicologia social das organizações.
São Paulo, Atlas, 1974.
7.
KIM,D. The link
between individual and organizational learning. Shoan Management Review,
Fall/1993.
8.
LEWIN,K. Field
theory in social science. New York, Harper & Brothers, 1951.
9.
MAYO,E. Problemas
humanos de una civilización industrial. Buenos Aires, Galares-Nueva Visión,
1959.
10.MOSCOVICI,F. Desenvolvimento
interpessoal. Rio de Janeiro, Livros Técnicos, 1980.
11.SCHEIN, E. Psicologia
organizacional. Rio de Janeiro, PHB, 1982.
12.-------------. Haw can
organizations learm faster? Sloan
Management Review, Winter/1993
13.SCOLTES,P. Time da
qualidade. Rio de Janeiro, Qulytimark, 1992.
14.SENGE,P. A quinta
disciplina. São Paulo, Best Seller, 1990.
15.SHEPHERD, C.
Pequeno grupos: aspectos sociológicas. São Paulo, Atlas,1969.
16.SHERKENBACH,W. O
caminho de Deming. Rio de Janeiro, Qualitymark, 1990.
17.TANNENBAUM, A.
Psicologia social da organização do trabalho. São Paulo, Atlas, 1976.
18.WATERMAN,R. O
fator renovação. São Paulo, Harbra, 1989.[25]
[2] Grupo de Trabalho, são pequenos
grupos, 3 à 16 pessoas, formados em uma organização produtiva, que tem como
objetivo solucionar problemas.
[3]
Elton MAYO, australiano, psicólogo e Chefe do Departamento de Pesquisa
Industrial de Harvard em 1920.
[4] Um maior aprofundamento no tema
poderá ser realizado através de: “As Pesquisas na Western Eletric” (G.C.Homans, IN: Balcão Y. & Cordeiro,L.L. O comportamento humano na
empresa. Rio de Janeiro, FGV, 1971)
e “Western Electric: As primeiras
pesquisas do comportamento humano no trabalho” (M.V.RODRIGUES, IN: RODRIGUES, M.V. Ensaios de administração. Fortaleza,
Unifor, 1994) .
[5]
BALES,R. Interaction process analysis. Cambridge, Mass.:Addison-Wesley, 1950
[6] Ato Comunicativo é o comportamento
verbal ou não de um membro de um grupo
[7]
Uma boa referencia para o estudo aprofundado do quadro de referencia de
Bales é SHEPHERD (1969)
[8]
ALLPORT,F.H. Social psychology. New York, Houghton, 1924.
[9]
FESTINGER,L.; SCHACHTER,S. & BACK,K.
Social pressures in informal groups: a study of a housing project. New
York, Harper, 1950.
[10]
SCHACHTER,S. Deviation, rejection and communication. J. abnorm. soc.
Psychology, 1951, 46, 190-207.
[11]
STOTLAND.E. Peer groups and reactions to
power figures. IN: D. Cartwright (Org.), Studies in social power. Ann Arbor:
Institute for Social Research, Univ. of Michigan, 1959, pp. 53-68.
[12]
JAQUES,E. The changing culture of a factory. Londres: Tavistock Publications,
1951.
[13] Glacier Company é uma empresa de
engenharia e processamento de metais, localizada na Inglaterra.
[14]
SCHEIN,E. & BENNIS,W. Personal and
organizational change through group methods. New York, Wiley, 1965; ARGYRIS, C.
A integração
individuo-organização. São Paulo, Atlas, 1975.
[15] Neste trabalho estamos nos referindo
sempre aos pequenos grupos
[16] BION.W. Experiência com grupos. Rio de Janeiro,
Imago, 1970.
[17] Ver “Como compreender as
organizações” de Charles Handy (Ed. Zahar, 1978)
[18] SENGE toma como suporte os estudos do
físico David Bohn
[19]
David Gravin tem se dedicado ao estudo da qualidade e é autor do livro
“Gerenciando a qualidade” (Ed. Qualitymark, 1992)0
[20] Tom Peters é co-autor do livro
“Vencendo a crise” e autor de vários outros livros dentre eles “Prosperando no
caos”. Os posicionamento aqui expostos do autor foram colhidos em seu seminário
realizado em São Paulo, em agosto/1993.
[21] Ver item 2.4 deste trabalho
[22] Robert Wateman é também co-autor, do
livro “Vencendo a crise”
[23] Ver item 2.4 deste trabalho
[24] Ver item 2.4 deste trabalho
