O taylorismo
Taylorismo
Taylorismo ou Administração
científica é o modelo de administração desenvolvido pelo engenheiro norte-americano Frederick
Taylor (1856-1915),
considerado o pai da administração científica e um dos primeiros
sistematizadores da disciplina científica da Administração
de empresas. O taylorismo caracteriza-se pela ênfase nas tarefas, objetivando o
aumento da eficiência ao nível operacional. É considerado uma das vertentes na
perspectiva administrativa clássica. Suas ideias começaram a ser divulgadas no século
XX. Além de
Taylor, a administração científica também tem entre seus fundadores Carl Barth, o casal
Frank
e Lillian Gilbreth, Harrington Emerson, Henry
Gantt e Hugo Münsterberg; por
analogia, Henry Ford costuma ser tido como um dos
criadores deste modelo de administração, pelas medidas práticas ligadas a
concepção teórica semelhante à de Taylor, que ele adotou em suas fábricas.
Talvez o
fato mais marcante da vida de Taylor seja a publicação, em 1911, de Princípios
de Administração Científica. Com esse livro, Taylor propõe que administrar uma empresa deve ser
tido como uma ciência. A ideia
principal do livro é a racionalização do trabalho, que
envolve a divisão de funções dos trabalhadores; com
isso Taylor critica fortemente a Administração por incentivo e iniciativa,
que acontece quando um trabalhador por iniciativa própria sugere ao patrão
ideias que possam dar lucro à empresa, incentivando seu superior a dar-lhe uma
recompensa ou uma gratificação pelo esforço demonstrado; isso é criticado por
Taylor, pois, uma vez que se recompensa um subordinado por suas ideias ou atos,
torna-se dependente deles.
Taylor
concentra seu argumento na eficiência do trabalho, que envolve fazer as tarefas
de modo mais inteligente e com a máxima economia de esforço. Para isso era
preciso selecionar corretamente o operário, e treiná-lo na função específica
que iria desenvolver. Também propunha melhores salários (o que foi aceito por
Ford, entre outros) para os operários, com a concomitante diminuição dos custos
unitários de produção, o que idealmente levaria prosperidade a patrões e
empregados.
Histórico e visão geral
O
surgimento da Administração Científica está diretamente ligada ao contexto norte-americano da
virada do século XX. Com o fim da Guerra
da Secessão, a indústria expandiu-se aceleradamente, o que gerou preocupações
também com o aumento da eficiência nos processos de produção. Este aumento na
eficiência seria conseguido, de acordo com os proponentes da Administração
Científica, com a racionalização do trabalho. 1 .
Os
pilares da chamada escola de Administração Científica foram estabelecidos por Frederick
Taylor. Taylor
começou sua carreira como operador de máquina na Midvale Steel, uma indústria
da Filadélfia, e ali
fez carreira até o posto de engenheiro. Graças à sua experiência na linha de
produção, Taylor passou a dedicar-se a estabelecer rigorosa observação das
habilidades e métodos usados pelos operários na Midvale. Esta observação era
informada por critérios tidos por científicos, ao contrário da prática
administrativa até então usual pouco fazia uso da pesquisa metódica, fiando-se
mais no senso comum.
Dois
livros de Taylor deste período trazem os primeiros esboços de seu modelo
administrativo: A Piece Rate System (Um sistema de preço por peça, 1895)
e Shop management (Administração de Oficinas, 1903, apresentado à Sociedade dos
Engenheiros Mecânicos dos Estados Unidos). Posteriormente, este modelo
aparece mais bem sistematizado em Principles of Scientific Administration
(Princípios da Administração Científica, 1911). Segundo Idalberto Chiavenato,
enquanto "Taylor preocupava-se mais com a filosofia – com a essência do
sistema – que exige uma revolução mental tanto de parte da direção como da
parte dos operários a tendência de seus seguidores foi uma preocupação maior
com o mecanismo e com as técnicas do que com a filosofia da Administração
Científica." 2
Princípios fundamentais
Há uma
série de princípios
enunciados por Taylor, no que concerne à administração. Eles são entendidos
como máximas pelas quais a organização deve se orientar para melhorar sua
eficiência, a partir de critérios supostamente científicos.
- substituir
os métodos empíricos e improvisados (rule-of-thumb method) por
métodos científicos e testados (planejamento)
- selecionar
os trabalhadores para suas melhores aptidões e treiná-los para cada cargo
(seleção ou preparo)
- supervisionar
se o trabalho está sendo executado como foi estabelecido (controle)
- disciplinar
o trabalho (execução)
- trabalhador
fazendo somente uma etapa do processo de montagem do produto (singularização
das funções)
Taylor e
outros teóricos da Administração científica adicionaram mais princípios, porém
estes seguem como fundamentais e orientadores. Críticos apontam que estes
métodos incorporam uma ideologia capitalista de redução do saber operário ao
cumprimento de ordens, e seu enunciado como científico faz uma
identificação exagerada destas opções administrativas com uma neutralidade
(usualmente emprestada à Ciência)4 . Mais
grave, os estudos carecem de comprovação científica segundo um método aceito:
fundam-se mais em conjecturas a partir de casos isolados e em evidências
concretas, não em abstração5 .
Metodologia taylorista de estudo
Taylor
iniciou o seu estudo observando o trabalho dos operários. Sua teoria seguiu um
caminho de baixo para cima, e das partes para o todo, dando ênfase na tarefa.
Para ele a administração tinha que ser tratada como ciência.
Desta
forma ele buscava ter um maior rendimento do serviço do operariado da
época, o qual era desqualificado e tratado com desleixo pelas empresas. O
estudo de "tempos e movimentos" mostrou que um "exército"
industrial desqualificado significava baixa produtividade e lucros
decrescentes, forçando as empresas a contratarem mais operários.
Taylor
tinha o objetivo de acelerar o processo produtivo, ou seja, produzir mais em
menos tempo, e com qualidade.
Para Taylor:
- à
gerência caberia: afixar trabalhadores numa jornada de trabalho
controlada, supervisionada, sem interrupções, a seu controle, podendo o
trabalhador só parar para descansar, quando for permitido, com
particularização de cada movimento;
- a
gerência não podia deixar o controle do processo de trabalho nas mãos dos
trabalhadores. Como os trabalhadores conheciam mais a função do que o
gerente, este deveria aprender os métodos de trabalho com aqueles para
então cobrar dos seus operários;
- o
ritmo lento de trabalho e a vadiação eram inimigas da produção;
- o
processo de trabalho não devia estar nas mãos dos trabalhadores, que de
fato estava por meio do trabalho combinado. Sua grande descoberta foram os
conhecimentos da produção de processo combinado. Contudo, o processo e as
decisões deveriam passar pela gerência e não pelo trabalhador;
- com
o conhecimento da produção, a gerência poderia estabelecer os tempos
necessários. Assim, fixou a distribuição do tempo de trabalho.
Taylor
não estava interessado no avanço tecnológico, mas preocupado em controlar o
trabalho a qualquer nível de tecnologia.
- Fez
pesquisa para analisar como o trabalhador poderia produzir mais num ritmo
de trabalho controlado;
- Também
acreditava que o trabalhador devia apenas aprender a executar uma função,
não podia perder tempo analisando o trabalho, visto que ele não tinha nem
tempo, nem dinheiro para isso. Essa responsabilidade então
deveria caber à gerência.
Organização racional do trabalho
Objetivava
a isenção de movimentos inúteis, para que o operário executasse de forma mais
simples e rápida a sua função, estabelecendo um tempo médio, a fim de que as
atividades fossem feitas em um tempo menor e com qualidade, aumentando a
produção de forma eficiente.
- Estudo
da fadiga humana: a fadiga
predispõe o trabalhador à diminuição da produtividade e perda de qualidade, acidentes, doenças e aumento da rotatividade de pessoal;
- Divisão
do trabalho e especialização do operário;
- Análise
do trabalho e estudo dos tempos e movimentos: cada um se especializaria e
desenvolveria as atividades em que mais tivessem aptidões;
- Desenho
de cargos e tarefas: desenhar cargos é especificar o conteúdo de tarefas
de uma função, como executar e as relações com os demais cargos existentes;
- Incentivos
salariais e prêmios por produtividade;
- Condições
de trabalho: o conforto do operário e o ambiente físico ganham valor, não
porque as pessoas merecessem, mas porque são essenciais para o ganho de
produtividade;
- Padronização:
aplicação de métodos científicos para obter a uniformidade e reduzir os
custos;
- Supervisão
funcional: os operários são supervisionados por supervisores
especializados, e não por uma autoridade centralizada;
- Homem
econômico: o homem é motivável por recompensas salariais, econômicas e
materiais.
A empresa
era vista como um sistema fechado, isto é, os indivíduos não recebiam
influências externas. O sistema fechado é mecânico, previsível e
determinístico. Porém, a empresa é um sistema que movimenta-se conforme as condições
internas e externas, portanto, um sistema aberto e dialético.
Benefícios do método de Taylor
Benefícios
para os trabalhadores no método de Taylor:
- Os salários chegaram a atingir, em alguns casos, o dobro
do que eram antes;
- Os
funcionários passaram a se sentir mais valorizados e isso fez com que
exercessem seus ofícios com mais prazer. Se sentiam mais acolhidos pela
empresa;
- A jornada de trabalho foi
reduzida consideravelmente;
- Vantagens,
como dias de descanso
remunerados lhes foram concedidos.
Benefícios
para os empregadores no método de Taylor:
- Produtos
com qualidade superior aos anteriores;
- Ambiente
de trabalho agradável tanto para o chão de fábrica quanto para a diretoria,
evitando assim distúrbios e conflitos que podem gerar situações negativas
dentro da empresa (greves e
desestimulo, por exemplo);
- Redução
de custos extraordinários dentro do processo produtivo, como a eliminação
de inspeções e gastos desnecessários.
Outros integrantes do movimento da administração
científica
- Frank Bunker Gilbreth e
Lillian Moller Gilbreth: O casal Frank e Lillian Gilbreth focaram seus
estudos no chamado "estudo dos movimentos". Frank tinha
preocupações muito semelhantes às de Taylor, exceto que Taylor era
interessado em engenharia e em problemas com o tempo dos funcionários e
Frank em construção e com os movimentos dos operários. Nota-se a
influência de Taylor no livro "Estudo de movimentos" onde
Gilbreth menciona o desperdício de terra por meio da erosão, mas diz que
isso não é nada, se comparado com o desperdício de produtividade humana.
Para resolver esse problema, Gilbreth propunha o estudo sistemático e a
racionalização dos movimentos necessários para a execução das tarefas. Ele
dedicou atenção especial para a fadiga, onde foi auxiliado por sua mulher
Lillian, especialista em psicologia. O casal publicou diversos estudos
sobre os movimentos e a introdução de aprimoramentos nos métodos de
trabalho para minimização da fadiga.
- Henry Gantt: Formado em engenharia, Gantt era assistente
de Taylor. Dentre suas principais realizações, destacam-se seus estudos
sobre resistência à mudança e normas grupais (fatores que interferiam na
produtividade), mutualismo como caminho para a prosperidade econômica e,
sua principal realização, o controle gráfico diário da produção (gráfico de Gantt),
que era um método gráfico para acompanhar fluxos produtivos e se tornou a
mais importante técnica de planejamento e controle de projetos.
- Hugo Münsterberg:
Doutor em Psicologia, Munsterberg fez contribuições substanciais para
quase todos os campos da Psicologia. Defendia ferozmente a utilização da
Psicologia em situações práticas e, em 1910, começou a realizar pesquisas
visando a aplicação da psicologia à indústria. As ideias de Munsterberg se
assemelhavam as de Taylor quanto a capacitação dos mais aptos ao trabalho.
Além disso, ele pregava que o papel dos psicólogos na indústria deveria
ser para definir condições psicológicas mais favoráveis ao aumento da
produção e produzir as influências desejadas, na mente humana, do interesse
da administração. Munsterberg foi um dos primeiros estudiosos a
desenvolver testes de seleção de pessoal para empresas.
Exemplos
- Nos anos 50 os japoneses retomaram as ideias de Taylor para renovar
sua indústria e criaram o conceito de kaizen,
uma aplicação do taylorismo. Os resultados alcançados com a aplicação
dessa técnica, bem como a subsequente popularidade da guerra ao
desperdício, fariam os princípios da administração científica continuar
desfrutando de grande interesse na virada do milênio.
- A Primeira Guerra Mundial deu
aos americanos oportunidades de aplicar em larga escala e
mostrar aos europeus
novos padrões de eficiência de operação militar. Os
franceses
ficaram profundamente impressionados com a velocidade das tropas
americanas na construção de cais, estradas e linhas de comunicação.
- As empresas automobilísticas
também são um exemplo possível para o taylorismo, afinal é impossível
imaginar uma empresa de produção automobilística sem divisões de tarefas
para cada funcionário, linha de montagem, prêmios para aqueles que conseguem atingir
uma determinada meta na produção.
- Algumas
empresas treinam seu pessoal na própria empresa ou financiam treinamentos,
mestrado, MBA, dentre outros para seus colaboradores,
proporcionando condições para que estes colaboradores treinados continuem
nas referidas empresas após a formação, explicitando o princípio da
preparação dos trabalhadores. Geralmente são as grandes companhias que
realizam esse tipo de ação, basicamente pelo fato dos custos serem altos.
- O
princípio do controle é notado em diversas empresas de foco comercial e em diversas fábricas, onde é visível a presença de supervisores e
"superiores" em geral vistoriando os trabalhadores em suas
tarefas.
- O
princípio da execução, que basicamente pode ser resumido na atribuição de
responsabilidades visando uma execução do trabalho mais disciplinado
possível, pode ser visto atualmente em quase todas as empresas
departamentalizadas, já que isso é uma forma de atribuição de
responsabilidades distintas visando a melhor execução do trabalho.
Críticas ao modelo
O modelo
da administração científica, mesmo apresentando vantagens, possui problemas.
Primeiramente, o modelo ignora as necessidades dos trabalhadores, além do
contexto social, gerando conflitos e choques, às vezes violentos, entre
administradores e trabalhadores. Como consequência, os trabalhadores se sentem
explorados, pois percebem que esse tipo de administração é uma técnica para
fazer o operário trabalhar mais e ganhar relativamente menos.
Outra
crítica ao modelo é a de que ele transformou o homem em uma máquina. O operário
passou a ser tratado como uma engrenagem do sistema produtivo, passivo e
desencorajado a tomar iniciativas, já que os gerentes não ouvem as ideias dos
funcionários subalternos, uma vez que estes são considerados desinformados.
Além
disso, o modelo trata os indivíduos como um só grupo, não reconhecendo a
variação entre eles, gerando descontentamento por parte dos trabalhadores. Essa
padronização do trabalho é mais uma intensificação deste do que uma forma de
racionalizá-lo.