Liderança [Trabalhos Feitos NAvegante]

ÍNDICE INTRODUÇÃO 4 1.1. Pergunta de partida 4 1.2. OBJECTIVOS 5 1.3. Justificativa 5 1.4. Hipóteses 5 1.5. Metodologia 6 2. REFERENCIAL TEÓRICO 7 2.1. Liderança 7 2.1.1. Uma nova abordagem de liderança 7 2.2. Satisfação no trabalho 8 2.3. Liderança, comunicação e satisfação no trabalho 8 2.4. Liderança, desempenho e satisfação no trabalho 9 3. LIDER X CHEFE 11 4. O NOVO PAPEL DA LIDERANÇA NAS ORGANIZAÇÕES 12 CONCLUSÃO 17 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 18 INTRODUÇÃO O processo de globalização da economia tem provocado uma serie de realinhamentos nos campos político, económico, social e financeiro do pais. Esses movimentos de mudança afectam a vida das empresas que buscam rapidamente adequar-se as novas e constantes expectativas do mercado, representadas por demandas crescentes de volume e qualidade nos serviços prestados. Independentemente de o negócio da empresa ser a comercialização de produtos ou de serviços, ela precisa ir alem do simples fato de orientar suas estratégias em função das demandas que lhe chegam. Na verdade, seu desafio e o de antecipar as expectativas de seus clientes. Dai se justifica o interesse pelo estudo do comportamento humano nas organizações. Se em um primeiro momento, a pesquisa sobre o comportamento organizacional surge, dentre outras coisas, pelo próprio aumento gradual da sofisticação das organizações, no segundo momento, não podemos desconsiderar a influencia da globalização, assim como de suas demandas de competitividade que nos impelem a rever conceitos, princípios e valores que influenciam os objectivos pessoais e organizacionais. Dessa forma, as empresas procuram definir um perfil de liderança que seus gestores devem desenvolver para alcançar melhores resultados. Independentemente dos aspectos de influência e de formalidade que permeiam o processo de liderança, o líder tem papel fundamental no processo de satisfação da sua equipe. Ele necessita identificar o nível de maturidade de seu liderado e adequar o seu estilo de liderança. Também é função do líder contribuir com os colaboradores no que for preciso, seja no apoio as metas, seja no treinamento, etc. E cada individuo poderá aperfeiçoar suas habilidades, sua motivação e sua auto-estima. O importante e que ele crie condições para que a equipe se torne autodirigida e auto-motivada em qualquer contexto de trabalho, sobretudo quando o que se espera e a construção de um grupo de alta performance, com autonomia e foco em resultados. 1.1. Pergunta de partida Em nosso quotidiano de trabalho, vivenciamos diversas situações nas quais se percebem relações entre os estilos de liderança e a satisfação que os funcionários demonstram no trabalho. Inquietações acerca desse assunto e a expectativa de delinearmos caminhos de reflexão para potencializar resultados organizacionais e a qualidade das relações estabelecidas na empresa motivam este trabalho. Portanto, a questão desta pesquisa configura-se como: Qual e a influencia do estilo de liderança sobre a satisfação dos liderados? 1.2. OBJECTIVOS Geral: O objectivo geral desta pesquisa consistiu em identificar qual e a influencia do estilo de liderança sobre a satisfação dos liderados. Específicos: Identificar estilos de liderança existentes na organização; Identificar o grau de satisfação no trabalho dos liderados; Identificar a influencia do estilo de liderança na comunicação do líder com os liderados; Identificar a influencia do estilo de liderança na auto-avaliação de desempenho do liderado em relação ao seu cargo, a sua equipe e em termos de comprometimento com a organização; Avaliar a relação entre a comunicação do líder com os liderados e o desempenho na satisfação dos liderados. 1.3. Justificativa Foi escolhida essa abordagem de tema, pois liderar é mais que atribuir tarefas, é ser profissional com qualidades ímpares. Por isso reconhecer a mudança e o rumo de suas atitudes e estratégias de convívio é o que o difere na hora de ser mais que um profissional capacitado, principalmente quando estamos falando daquele que vai conduzir as pessoas em uma organização ao caminho desejado e aos resultados. 1.4. Hipóteses Hipótese 1: A Liderança Transformacional influencia positivamente a satisfação dos liderados no e com o seu trabalho. Hipótese 2: A Liderança Transaccional influencia positivamente a satisfação dos liderados no e com o seu trabalho. Hipótese 3: A Liderança Laissez-Faire influencia positivamente a satisfação dos liderados no e com o seu trabalho. Hipótese 4: A Liderança Transformacional influencia positivamente o desempenho dos liderados. Hipótese 5: A Liderança Transaccional influencia positivamente o desempenho dos liderados. Hipótese 6: A Liderança Laissez-Faire influencia positivamente o desempenho dos liderados. Hipótese 7: A Liderança Transformacional influencia positivamente a comunicação com os liderados. Hipótese 8: A Liderança Transaccional influencia positivamente a comunicação com os liderados. Hipótese 9: A Liderança Laissez-Faire influencia positivamente a comunicação com os liderados. Hipótese 10: A comunicação influencia positivamente a satisfação dos liderados. Hipótese 11: O desempenho influencia positivamente a satisfação dos liderados. 1.5. Metodologia Para a elaboração deste artigo foram realizadas pesquisas sistemáticas, onde seguiu-se os seguintes passos: identificação do tema, amostragem ou busca na literatura, extracção dos estudos incluídos e sua avaliação, interpretação dos resultados e síntese do conhecimento obtido. Na selecção dos materiais incluídos na revisão, utilizou-se a internet para aceder aos artigos científicos. Os critérios de inclusão foram: materiais que reportassem, directa ou indirectamente, a temática, publicados nos últimos tempos, no idioma de português. 2. REFERENCIAL TEÓRICO 2.1. Liderança A temática da liderança tem sido objecto de diversos estudos e pesquisas, especialmente quando o crescimento e a expansão geográfica das organizações passam a requerer, cada vez mais, estratégias diferenciadas para a conquista e adesão das pessoas aos objectivos corporativos. Tais estudos acabaram por resultar no desenvolvimento de uma serie de teorias e abordagens, as quais buscam melhor entender o fenómeno, assim como propor formas mais efectivas de seu desenvolvimento (SANT’ANNA; CAMPOS; LOFTI, 2012). Se partirmos do pressuposto de que uma equipe satisfeita faz diferença e realmente se empenha ate conquistar o resultado que lhe e delegado, torna-se oportuno abordar a evolução dos estudos de liderança para que possamos compreender o que vem a ser uma nova abordagem de liderança (BASS; AVOLIO, 1993), uma vez que, no contexto contemporâneo, essa orientação pode se revelar bastante significativa para fomentar satisfação no trabalho, aliada a resultados. 2.1.1. Uma nova abordagem de liderança Bass (1985) pondera que todo líder exibe diferentes estilos de liderança em certa quantidade. O autor desenvolveu o instrumento de pesquisa conhecido como Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ), que faz uma distinção dos estilos de liderança: Transaccional, Transformacional e Laissez-Faire. A Liderança Transformacional e caracterizada quando uma ou mais pessoas engajam-se, a fim de que tanto líderes quanto seguidores aumentem o grau de motivação para exercer aquilo que foi definido. Os líderes transformacionais preocupam-se com o progresso e o desenvolvimento dos seus seguidores. Eles estão empenhados em criar um ambiente organizacional que promova a mudança dos valores dos liderados, para dar suporte a visão e aos objectivos da organização. Isso fomenta um clima de confiança, no qual a visão pode ser compartilhada (BRANT, 2012). A Liderança Transaccional se encontra em uma interacção entre líder e seguidores com recompensas aos seguidores por promoverem melhor desempenho nas tarefas. A troca pode ser de ordem económica, politica ou psicológica, mas sem ligação duradoura entre as partes (SANT’ANNA; CAMPOS; LOFTI, 2012). A liderança Laissez-Faire e caracterizada pelo comportamento neutro e despreocupado. Normalmente, o líder não se envolve com o desenvolvimento do liderado e nem com suas necessidades e realizações. Deve-se destacar que se configura, então, a ausência de liderança, uma vez que nesse estilo parece haver um nível significativo de negligencia do desenvolvimento da equipe. Diversos autores acreditam que a Liderança Transformacional seja a mais adequada para ambientes em turbulência e em constantes mudanças, enquanto a Liderança Transaccional se adapta melhor a ambientes mais estáveis (BASS; AVOLIO, 1993). 2.2. Satisfação no trabalho Segundo Siqueira (2008), nas primeiras décadas do seculo XX, estudiosos argumentavam a ideia de satisfação como “causa” de comportamentos no trabalho. Entre os anos de 1970 e 1980, período em que o conceito de atitude dominava o pensamento de estudiosos, a satisfação passou a ser entendida como uma atitude. Nessa época, satisfação também era tida como um factor capaz de sustentar diferentes comportamentos no trabalho, tais como produtividade, desempenho, rotatividade e absenteísmo. Paralelamente, estudos de Lawler e Porter (1978) demonstraram que e o desempenho que tem maior influencia na satisfação do que o contrario. De acordo com esses pesquisadores, as actividades que as pessoas executam são os factores mais importantes de satisfação nas organizações. Seus consistentes achados de pesquisas mostraram que e o desempenho o que mais satisfaz as pessoas. As maiores fontes de realização são as oriundas das recompensas intrínsecas obtidas via gratificação de se fazer um trabalho de qualidade e obter resultados, do que as denominadas recompensas extrínsecas, atribuídas pelo sistema organizacional. Segundo Siqueira (2008), a satisfação no trabalho adentra o seculo XXI como um dos múltiplos conceitos que abordam a afectividade no ambiente de trabalho ou, mais especificamente, como um vínculo afectivo do individuo com seu trabalho. 2.3. Liderança, comunicação e satisfação no trabalho A palavra comunicação vem do latim communicatio. A raiz muniz significa “estar encarregado de”. O prefixo co, expressa conjunto, reunião, uma ideia de “actividade realizada conjuntamente” e, por último, a terminação tio, vem reforçar a ideia de actividade (MARTINO, 2001). Segundo Miller (1976, p. 647), “a comunicação ocorre quando os eventos em um dado lugar ou em um dado momento estão intimamente relacionados com eventos em outro lugar ou em outro momento”. A informação e os processos de comunicação sempre estiveram presentes na evolução das estratégias empresariais e na própria evolução das organizações. Por isso, hoje, muito mais do que em épocas passadas, torna-se necessário entender a complexidade que envolve a informação e os processos comunicacionais na gestão estratégica das organizações. Afinal, vivemos numa era de ritmo acelerado de transformações e contextos cada vez mais complexos, onde as organizações precisam buscar novas logicas de gestão para enfrentar a competitividade (CARDOSO, 2006, p. 1125). Nessa perspectiva, as novas tendências de gestão das pessoas (liderança) e da informação precisam estar calcadas em um processo de comunicação que faca sentido para todos os integrantes da comunidade organizacional e promova de forma intensa e crescente a integração entre áreas e processos. Leal, Sena e Sousa (2010, p. 784) apresentam a comunicação como “uma forma de interacção na qual se compartilham ideias, mensagens e sentimentos, podendo ter influencia sobre o comportamento das pessoas que, por sua vez, irão reagir a partir de suas crenças, valores, historias de vida e cultura”. 2.4. Liderança, desempenho e satisfação no trabalho Desempenho e diferente de outros termos como resultado e eficiência. Resultado não e desempenho, mas estados ou condições de pessoas ou coisas que são modificados pelo desempenho e, consequentemente, contribuem ou se distanciam do alcance dos objectivos das organizações. O resultado pertence as consequências do desempenho. A eficácia, por sua vez, refere-se a avaliação do resultado do desempenho (CAMPBELL et al, 1993). Borman e Motowidlo (1997) tem o mérito principal de separar desempenho de tarefa (associado ao papel formal) de desempenho contextual (emergente), ampliando o domínio do desempenho. A enfase do modelo desses autores e sobre iniciativa e não sobre proficiência. Eles pressupõem que os dois tipos de comportamento contribuem para a eficácia organizacional, mas de maneiras diferentes (KAHYA, 2007). Quadro 1 – Elementos de distinção entre Desempenho de tarefa e Desempenho contextual Desempenho de tarefa Desempenho contextual Contribuição do individuo para o núcleo técnico de cargo ou ocupação. Contribuição do individuo para a manutenção do ambiente psicossocial da organização. Contribuição directa com a tarefa. Contribuição indirecta com a tarefa. Comportamentos Intra papel (atender as expectativas prescritas para o cargo ou a função). Comportamentos extra papel (espontâneos e emergentes). Desempenho de habilidades cognitivas. Dependência de habilidades emocionais e volitivas. Fonte: Bendassolli e Malvezzi (2013, p. 62) Portanto, o desempenho de tarefa e definido como a competência que o individuo apresenta ao desempenhar as actividades que são formalmente reconhecidas como parte do seu trabalho (e que geralmente não fazem parte de restantes postos da organização), comportamentos que contribuem para o sistema técnico da organização (BORMAN; MOTOWIDLO, 1997). Já no caso do desempenho contextual, consideram-se todos os comportamentos não previstos pela estrutura formal (BENDASSOLLI; MALVEZZI, 2013). Tratam-se informais e emergentes, fundamentados na espontaneidade e na iniciativa das pessoas e que visam beneficiar globalmente o ambiente psicossocial do trabalho. Isso contempla, claramente, uma dimensão que vai bem alem de um desempenho associado a uma actividade especifica. Zhu, Chew e Spangler (2005) asseveram que a liderança e uma das forcas motrizes prioritárias para optimizar o desempenho das pessoas e, consequentemente, da organização, destacando que os líderes são fontes potentes de rendas gerenciais. Dessa forma, a liderança se revela como uma vantagem competitiva sustentável, porque, enquanto principais tomadores de decisão, os líderes e que determinam a aquisição, o desenvolvimento e a implantação de recursos organizacionais e a conversão desses em produtos e serviços valiosos. 3. LIDER X CHEFE Ser líder não é ser o “chefe” ou o “gerente”, é muito diferente disto. Para continuar líder de qualquer tipo de grupo, a pessoa deve ter conhecimento e habilidade necessária para poder guiar o grupo no cumprimento de suas tarefas. Segundo Tourinho (1981, p.58) chefe é alguém que exerce o poder de mando em virtude de uma autoridade oficial ou oficiosa. Líder é uma pessoa que, graças à própria personalidade e não a qualquer injunção administrativa, “dirige um grupo com a colaboração dos seus membros”. Para os que compõem o grupo, liderança pode ser sinónimo de prestígio, de manutenção de determinado posto, de realização de actividades importantes para o grupo ou de uma relação emocional entre o líder e o grupo. Paralelamente a isso, pode estar associado o cargo que a pessoa exerce ou não; decerto deve-se verificar o grau de influência que essa pessoa exerce sobre os demais e como isso se dá, ou seja, qual a forma sob a qual a liderança é exercida. Certamente, não há um consenso acerca de um único sentido para o termo líder. O que é incontestável é que o termo seja aceitável para todos os interessados em liderança. A palavra liderança é usada não só para designar quem comanda (chefe) como para quem guia (líder). Na prática, há enormes diferenças nos tipos de liderança. Às vezes o chefe não lidera e sim tem um poder autoritário sobre os liderados. Já o líder é a pessoa que tem influência sobre os membros do grupo ou equipe. Um outro ponto fundamental mencionado por Tourinho (1981, p.64) e que se constata na prática, é a dificuldade de anuência da chefia com a liderança, pois o chefe tem a obrigação de defender os interesses da empresa, já o líder volta-se ao desejo intenso de alcançar um objectivo, um alvo, um fim para o seu grupo. “O líder da tarefa de um grupo é muito atraente, porque possui as perícias ou características a que o grupo dá alto valor, mas ele não é altamente acessível. O líder-emocional é altamente acessível, porque os outros sentem que ele é uma pessoa à qual podem queixar-se, lamuriar-se, demonstrar afeição, ou, por quaisquer outros modos, demonstrar seus sentimentos; mais atraente do que outros membros do grupo, embora não tanto quanto o líder da tarefa. (SHEPHERD, 1969, p. 83) “ De acordo com Max De Pree (1989, p. 65) o líder tem que ficar atento, uma vez que “entre as principais queixas a respeito dos líderes de equipe estão a inabilidade desses elementos para coordenar boas reuniões, envolver todas as discussões, resolver conflitos e utilizar eficazmente todos os recursos humanos da equipe”. O líder é a pessoa que ajuda o grupo a atingir suas metas; possibilita a satisfação das necessidades dos membros. Por exemplo, na relação familiar essa liderança pode ser o pai, a mãe, o irmão mais velho ou um parente próximo, visto que a liderança propriamente dita significa o poder de influência sobre as pessoas. Para tanto, será observada a afectividade, o carisma, até mesmo o poder financeiro que a pessoa exerce sobre os demais parentes. Mas será sempre aquela pessoa que está à frente na família, chefiando, encaminhando, dirigindo-a, dando lhe uma direcção. O papel do líder neste milénio é muito mais de um mentor, guia e orientador do que propriamente o de um “chefe”. Não devemos confundir liderança com chefia, pois existem grandes diferenças comportamentais entre liderança e chefia. São elas: _ O chefe conduz, o líder aconselha; _ O chefe inspira medo, o líder entusiasmo; _ O chefe diz “EU”, o líder diz “NÓS”; _ O chefe se preocupa com as coisas, o líder com as pessoas; _ O chefe colhe os louros, o líder os distribuir; _ O chefe enxerga o hoje, o líder contempla o amanhã. (BAGGIO, 2007) 4. O NOVO PAPEL DA LIDERANÇA NAS ORGANIZAÇÕES Através do levantamento bibliográfico e da análise dos dados pode-se constatar que há influência dos estilos de liderança na gestão organizacional, pois se constatou que os líderes que não consultam sua equipe e que apresentam dificuldades em se comunicar possuem como característica predominante o estilo autoritário coercitivo, enquanto os líderes com bom relacionamento interpessoal tendem a serem participativos na tomada de decisões. Neste contexto, pode-se dizer que, conforme o estilo de liderança predominante existe uma variação na forma com que se administra a organização. Para CHIAVENATO (1994, p.148-149), “o líder surge como um meio para o alcance dos objectivos desejados pelo grupo. O comportamento de liderança deve ajustar grupo a atingir seus objectivos ou a satisfazer suas necessidades”. Liderança é o processo de influenciar pessoas no sentido de que ajam em prol dos objectivos da instituição. É a capacidade de levar alguém a cooperar espontaneamente. Quando o gerente não tem liderança, o funcionário adopta a estratégia de fingir que faz ou que obedece e faz o mínimo necessário para não perder o emprego. A liderança traz o poder sólido e sustentável. Para falar de liderança é necessário que se faça uma explanação sobre o que vem a ser organização. Para Maximiano (2000) objectivos e recursos são as palavras-chaves na definição de administração e também de organização. Uma organização é uma combinação de recursos que deliberadamente realiza algum tipo de objectivo (ou conjunto de objectivos). Em outras palavras pode-se dizer que é uma combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar propósitos colectivos, além de pessoas as organizações utilizam outros recursos, como máquinas e equipamentos, dinheiro, tempo, espaço e conhecimento. Um sistema é um todo complexo e organizado, formado de partes ou elementos que interagem, para realizar um objectivo explícito. “A administração é profundamente influenciada pelas pressuposições implícitas ou explícitas a respeito da natureza das pessoas” (Chiavenato, 1999). A disciplina e a motivação decorrem dessas pressuposições. Como já vimos anteriormente, há mais de quatro décadas, McGregor (1961) identificou dois conjuntos de pressuposições aos quais denominou Teoria X e Teoria Y. A Teoria X (abordagem tradicional), envolve convicções negativas a respeito das pessoas e influencia o estilo de administração dos gerentes, moldando-os em características autocráticas e impositivas. Ao contrário, a Teoria Y (abordagem moderna), envolve convicções positivas que levam os gerentes a assumir uma postura democrática e consultiva. De acordo com estas teorias pode-se notar claramente a influência dos liderados na formação do carácter do líder. Pode-se dizer que o líder hoje é aquele que se enquadra na Teoria Y, na qual o mesmo tem respeito às pessoas e às suas diferenças individuais; assim como as pessoas que o cercam, pois estas influenciam suas decisões positivamente. “A confiança, ao mesmo tempo em que é recíproca pode ser também uma consequência das actividades do líder” (BULLARA, 2003). O líder não é aquele que consegue resultados através das pessoas, mas com as pessoas. Enquanto no primeiro caso, o resultado é o fim em si mesmo, e as pessoas, o instrumento, ou seja, usa as pessoas para se alcançar algo mesmo que para isso seja necessário manipular; no segundo caso, o resultado é a consequência natural do processo de liderança, e as pessoas estão em primeiro lugar. Chega-se a um ponto onde a confiança mútua é manifestada. Líderes e liderados realmente trabalham em conjunto visando a um objectivo comum. Na Dominação há pouco ou nenhum sentimento de participação na consecução dos objectivos. Nas relações de Dominação há um abismo entre chefe e subordinados e o chefe procura manter essa distância como uma ajuda à coacção que exerce sobre o grupo. Basicamente, essas duas formas de influência diferem quanto à fonte da autoridade exercida: a Dominação não leva em conta o consentimento. Ainda seguindo essa linha de raciocínio Charles W. Johnson (apud Penteado 1981) faz algumas comparações entre o patrão e o líder: PATRÃO – Manda LÍDER – Orienta PATRÃO – Amedronta LIDER – Entusiasma PATRÃO DIZ – Vá! LIDER Diz – Vamos! PATRÃO – Baseia-se na autoridade LIDER – Baseia-se na cooperação PATRÃO Diz – eu LIDER Diz – Nós PATRÃO – Procura “culpados” LIDER – Assume responsabilidades Este paralelo mostra os diferentes pontos de vista de quem chefia e de quem lidera. É indispensável realizar um esforço para ampliar a visão das empresas no sentido de acreditar que além das qualificações técnicas, são necessárias também as qualidades de liderança, a fim de que a eficiência e a eficácia sejam alcançadas e o êxito seja concretizado. Neste sentido, para sustentar as mudanças necessárias, é necessária uma transformação pessoal dos níveis superiores das organizações, que capacite os profissionais a responder, e não a reagir aos desafios. Reagir é o fundamento da impulsividade ou da acomodação, de acordo com padrões limitadores do passado – é “dirigir olhando pelo retrovisor”. Responder é a base da responsabilidade, agindo de forma consciente, com referência no presente (abertura) e no futuro (visão). Líderes responsáveis discernem as ameaças imaginárias (modelos mentais pessoais) das reais (questões objectivas) e assim enxergam oportunidades e criam uma visão motivadora. Valorizam o trabalho em equipe e apoiam o aprendizado e a iniciativa. Não abrem mão da ética por objectivos de curto prazo, pois sabem que a missão da empresa vai além dos resultados financeiros. No primeiro estágio da mudança – transformação pessoal – os novos líderes têm de encarar seus medos e se tornar mais autênticos, aprendendo a questionar verdades estabelecidas e práticas que limitam a evolução da empresa. Por exemplo, libertam-se do pressuposto de que para crescerem e estarem “bem na foto” e precisam ser viciados em trabalho. Eles se tornam líderes facilitadores. Entre os desafios estão: ter clareza e apoiar os valores no trabalho, estabelecer uma missão e uma visão pessoal e alinhá-las com as da empresa, saber gerenciar a transição – isso é, libertar-se das atitudes de gerente e apoiar as de líder – e ter as competências para lidar com o estresse. No segundo estágio – competência emocional – eles aprendem a se conectar com os seus colegas para fortalecer o espírito de equipe e de coesão interna. Tornam-se líderes colaboradores. Para isso, aprendem as habilidades do líder-coach, como a capacidade de escutar de forma activa e de fazer perguntas desafiadoras (sem oferecer respostas prontas). Colocando desta forma parece muito trabalhoso! Mas o fato é que enquanto muitos dirigentes estão paralisados pelas possíveis consequências das mudanças listadas acima, principalmente sobre o seu estilo de gestão, seus competidores/concorrentes podem ter reconhecido serem elas o elemento-chave para criar organizações eficientes e de sucesso financeiro. Devemos lembrar que “não são as organizações que se transformam, mas as pessoas” (ZIEMER 2005). O resultado final disto é o crescimento da organização como um todo. O verdadeiro líder é aquele que percebe esta realidade. Tem plena consciência de que não basta apenas conseguir resultados - ser eficaz. Torna-se necessário pensar sobre o modo pelo qual se obtém tais resultados. Segundo Hersey (2005), “a liderança ideal é feita por quem sabe influenciar sem manipular, é flexível na medida exacta para se adaptar rapidamente a situações diversas, não se deslumbra facilmente com o poder que o cargo lhe confere e, acima de tudo, vibra quando os que estão à sua volta são bem sucedidos.” Somente o verdadeiro líder tem essa intenção de ajudar ao seu grupo a ponto de vibrar com uma vitória conjunta. CONCLUSÃO Uma organização, qualquer que seja o seu perfil de actividades, para competir no mundo globalizado necessita estar voltada para o mercado actual. É preciso que os líderes estejam capacitados para conduzir seus subordinados de forma eficaz e eficiente, visando assim o sucesso da empresa e o bem-estar de todos os colaboradores presente na organização. Hoje no mercado actual a liderança é uma ferramenta importantíssima e essencial, pois as organizações precisam traçar e alcançar metas e, para isso, é necessária uma liderança que gere motivação entre seus líderes e colaboradores, pois, onde não há motivação não há resultados e conquistas a serem alcançadas, e assim acaba prejudicando no crescimento da empresa. Por tanto, o presente trabalho procurou identificar o perfil que um líder passa perante seus subordinados, e a satisfação em relação à motivação da equipa. Em suma propor a empresa sugestões de melhorias que agrega valores tanto para a organização quanto para seus colaboradores, e também como sugestão desenvolver métodos de liderança que busca a interagir a equipe por inteira. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BASS, B. M. Liderança e desempenho além das expectativas. Nova York: The Free Press, 1985. BASS, BM; AVOLIO, B. J. Liderança Transformacional e Cultura Organizacional. 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