ambiente empresarial
RESUMO
As empresas ao
longo do tempo fazem parte de um ambiente cada vez mais turbulento e
competitivo, é inadmissível que ela se enclausure e deixe de trocar energias
com seu meio, e que perceba ameaças e oportunidades, provocadas pela
globalização da economia, associada às tendências sociais e tecnológicas. O presente
trabalho apresenta de forma resumida a organização como um sistema aberto e dinâmico, bem como o planejamento estratégico,
gestão e monitoramento, apresentando também a gestão e monitoramento do
ambiente de trabalho de uma organização.
Palavras-Chave: ambiente
empresarial; estratégias competitivas; gestão estratégica da organização.
INTRODUÇÃO
As empresas necessitam conhecimento de sua
realidade ambiental a partir de informações encontradas em seu ambiente
externo. Estas informações podem ser consideradas estratégicas pois contribuem
para a acção estratégica dos dirigentes das organizações. Segundo
Pereira (1999) a empresa é um sistema aberto e dinâmico, isto é, um conjunto de
elementos interdependentes que interagem entre si para a consecução de um fim
comum, em constante inter-relação com seu ambiente. Os adeptos da abordagem dos sistemas
fechados se concentram apenas no ambiente interno da empresa que, embora
importante, tem valor limitado no que se refere ao processo estratégico.
OBJECTIVOS
Gerais
Fazer uma abordagem sobre ambiente empresarial,
bem como os componentes que o associam.
Específicos
- Saber os delineares do ambiente empresarial
numa organização.
- Falar sobre o ambiente empresarial segundos
autores com publicações sobre a matéria;
- Abordar aspectos do ambiente empresarial que
remetem uma organização num sentido lato e eficiente;
1 - A ORGANIZAÇÃO COMO UM SISTEMA ABERTO E
DINÂMICO
A continuidade, a sobrevivência, o
crescimento e o desenvolvimento de uma organização está na sua capacidade de
interagir com o ambiente em que está inserida. A organização sofre influência
externa, e influencia o ambiente em que faz parte, conforme o seu poder de:
negociação, de pesquisa e desenvolvimento económico, etc. Muitas das
influências externas não podem ser previstas ou controladas.
Sob o enfoque da teoria dos sistemas, as
organizações caracterizam-se como um sistema aberto e dinâmico, onde o sistema
é visto como um conjunto de elementos interdependentes que, interagem entre si,
com determinados objectivos e efectuam determinadas funções.
A organização é composta de vários subsistemas
do sistema principal, cada um tem suas características próprias, porém de forma
se relacionarem na constituição de um todo, e com objectivos ou uma razão que
integra e justifica a reunião de suas partes.
Segundo Pereira In: Catelli (1999),
...como um sistema aberto, a empresa
encontra-se permanentemente interagindo com seu ambiente. Como sistema
dinâmico, realiza uma actividade ou um conjunto de actividades, que a mantém em
constante mutação e requerem seja constantemente orientadas ou reorientadas
para uma finalidade principal.
A estabilidade ou recorrência de actividades
podem ser verificadas em relação às entradas de energia (inputs), à
transformação de energias dentro do sistema e ao produto resultante ( outputs),
este modelo de sistema de input-output é tirado de sistema aberto,
exposta por Von Bertalanffy (apud KATZ & KHAN , 1987).
A organização como sistema apresenta um
padrão de actividades de troca de energia, de carácter cíclico, o produto
resultante do processo para o ambiente supre as fontes de energia para a
repetição das actividades do ciclo.
As organizações como sistema aberto para Katz
& Khan (1987), tem características como: ciclos de eventos, entropia
negativa, feedback, homeostase, diferenciação e equifinalidade.
A entropia negativa - os sistemas abertos
precisam adquirir entropia negativa para sobreviver, os sistemas mantêm suas
características internas de ordem, quando inputs são maiores que outputs
no processo de transformação.
O feedback, diz respeito aos inputs
de informação e proporcionam alertas à estrutura sobre o ambiente e sobre seu
próprio funcionamento do próprio sistema.
A homeostase ou estado firme é mais um
equilíbrio dinâmico do que estático, os sistemas abertos não se acham em
repouso, os inputs de energia para deter a entropia agem para manter um
certo equilíbrio no intercâmbio de energia, de modo que os sistemas sobrevivam.
Os sistemas abertos em constantes movimentos,
tendem a elaboração e diferenciação, devido a própria dinâmica de seus
subsistemas como pela relação entre crescimento e sobrevivência.
Os sistemas abertos são caracterizados pelo
princípio da equifinalidade ou seja um sistema pode alcançar mesmo estado final
com origem em diferentes condições iniciais e através de caminhos diversos de
desenvolvimento.
Segundo Bowditch & Buono (1997), a
definição de um ambiente organizacional, há uma distinção analítica feita por
teóricos da organização: ambiente geral versus específico.
O ambiente geral da organização se refere aos
factores, condições, tendências que afectam ou podem vir a afectar todas as
organizações, sendo importante a empresa acompanhar suas mudanças e tendências.
Inclui as condições tecnológicas, sociais e económicas, interacções políticas, factores
geográficos e ecológicos, de mercado e culturais.
O ambiente específico enfoca os factores e as
condições externas que tenham relevância imediata para a organização: clientes,
fornecedores, sindicatos, concorrentes, sistemas bancários, governo, etc., o
qual varia de empresa conforme o sector que está inserida, seus produtos e
serviços ofertados.
Dentro do conceito de um ambiente
organizacional específico, há necessidade de se entender a relação entre
organização e diversos grupos sociais, a chamada teoria dos
Stackholders.
A teoria dos Stakeholders, sugere que as organizações estejam a
serviço da sociedade e não como o modelo dos stockholders onde uma
organização é vista como uma porção de propriedade privada possuída por aqueles
que dela tem acções, onde gestores cumprem suas obrigações básicas quando
trabalham pelos interesses financeiros dos accionistas, sendo que os demais
grupos constituídos pelos consumidores, fornecedores, concorrentes,
funcionários, governos, sindicatos, comunidade local ou seja qualquer grupo ou
indivíduos que possam afectar ou ser afectado pelo desempenho da organização
são relegados a um plano secundário.
Segundo, Bowditch & Buono (1997), “os accionistas continuam a ocupar
um lugar de destaque, mas seus interesses específicos devem ser definidos no
contexto mais amplo do interesse público”.
A teoria dos Stakeholders propicia aos gestores uma maneira mais
dirigida de pensar sobre o ambiente da organização com exigências novas,
baseadas em expectativas da sociedade em mudanças e sobre o papel da
organização com relação a sociedade, a compreensão e satisfação dos stakeholders
são importantes para a continuidade da organização.
2 - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E AMBIENTE EXTERNO
Segundo Motta (1982), o primeiro resultado da constatação de que as
organizações vivem em um ambiente de turbulência e constantes mutações foi a
necessidade sentida por elas de aperfeiçoar seus processos de planejamento e
manter-se alertas para possíveis modificações futuras. Assim, surgiu a técnica
administrativa denominada planejamento estratégico, substituindo técnicas de projecção
do futuro baseadas no crescimento histórico, que não conseguiam lidar com um
ambiente em constante modificação.
É consenso entre os estudiosos que o planejamento é considerado
estratégico quando tem como principal característica a ênfase no ambiente da
empresa e que essa técnica visa, portanto, ajustar a organização às variáveis
ambientais. Estas são as colocações de Hax e Majluf (1984), Vasconcellos Filho
(1985), Fischmann e Almeida (1991), Certo e Peter (1993), Bethlem (1999),
Oliveira (1999), Thompson Jr. e Strickland (2000) e Almeida (2001).
Assim, autores como Fischmann e Almeida (1991) relacionam essa técnica
intimamente à análise do ambiente da organização, que objectiva, justamente,
estabelecer o propósito de direcção que a organização deverá seguir para
aproveitar oportunidades e evitar riscos do ambiente em que se insere. Certo e
Peter (1993) chegam a afirmar que o relacionamento com o ambiente externo
condiciona a vida ou a morte de uma empresa. Hax e Majluf (1984) também colocam
que a manutenção de uma atitude vigilante em relação às mudanças nas variáveis
ambientais é a maior força que indica a capacidade da organização de sobreviver
em seu ambiente.
Planejamento estratégico é, portanto, um sistema de levantamento e
avaliação de situações, que pretende não ponderar o futuro ou eliminar a
incerteza, mas preparar a organização para as modificações neste futuro
(VASCONCELLOS FILHO, 1985). E se, de acordo com Thompson Jr. e Strickland
(2000), a elaboração da estratégia é um exercício de empreendimento e uma
maneira de pensar de fora para dentro, o grande desafio dos gerentes consiste
em manterem suas estratégias muito próximas dos acontecimentos externos.
Para lidar com a incerteza, as estratégias precisam adquirir
flexibilidade para ampliar o escopo de possíveis respostas às imposições de um
ambiente em constante mutação. O aumento da incerteza e a intensificação da
concorrência significam privilegiar soluções que aumentem a agilidade de
resposta às novas condições mais incertas e mutáveis (SOUZA, 1995).
Para Meyer (1997) é através do planejamento estratégico que as empresas
podem adoptar um comportamento que procure minimizar o crescente grau de
incerteza ambiental. Fischmann e Santos (1982) dizem que, para isso, surge a
necessidade de capacitar a administração para antecipar estados futuros do
ambiente em que a empresa actua ou pretende actuar, mediante a avaliação do
comportamento das múltiplas variáveis que compõem a realidade da organização.
Assim, a organização deve se preocupar com factores do ambiente externo
porque ele cria incertezas e é preciso responder a elas projetando a organização
para se adaptar a este ambiente e influenciá-lo. A incerteza aparece quando os
gerentes não têm informação suficiente sobre os factores ambientais para
compreender e antecipar as necessidades e mudanças do ambiente (DAFT, 1999).
Para Oliveira (1999), o executivo deve atentar para as falhas mais frequentes
na consideração do ambiente de uma empresa. Segundo ele, a primeira é não
considerar factores ambientais que exerçam influência sobre a empresa. A
segunda é não considerar o grau de influência da empresa sobre os factores
considerados do ambiente e a terceira é não actuar de forma adequada sobre os factores
identificados no ambiente. Em contraposição à segunda falha exposta pelo autor
e a posição de Daft (1999) sobre a influência da empresa em seu ambiente,
Fischmann & Almeida (1991), Bethlem (2002) e Almeida (2001) afirmam que as
ocorrências no exterior da empresa sofrem pouca ou nenhuma influência dela.
Davenport e Prusak (2002) dizem que há pelo menos três tipos de
respostas básicas a partir das quais a empresa pode reagir ao ambiente externo.
A empresa pode: 1- se adaptar ao mundo exterior; 2- investigar esse mundo em
busca de transformações a que deve responder; 3- ou moldar as condições
exteriores, por meio de serviços e produtos da informação.
Daft (1999) diz existirem duas estratégias básicas para conviver com
incertezas ambientais relevantes. Uma é adaptar a organização às mudanças
ambientais e a outra é influenciar o ambiente para torná-lo mais compatível com
as necessidades da organização. A primeira estratégia deve ser baseada em
previsões, ou seja, no esforço para antecipar as tendências que permitirão
prever eventos futuros. O planejamento, segundo ele, pode atenuar os efeitos
contrários originados por rápidas mudanças do ambiente. A segunda estratégia, a
de influenciar o ambiente, pode ser realizada, segundo o autor, através de
propaganda e relações públicas, da actividade política e de associações de
classe.
Assim, considerando que os acontecimentos no ambiente externo da organização
podem influenciar de maneira relevante sua competitividade e afetar seu
desenvolvimento, uma gestão estratégica que vise um melhor ajustamento entre
ela e seu ambiente pode significar o sucesso desta organização.
3 - GESTÃO ESTRATÉGICA E MONITORAMENTO DO AMBIENTE
A actividade de monitoramento, entendida como a observação sistemática
das variáveis que podem influenciar o desempenho da organização, é uma maneira
de colectar informações para o processo estratégico, seja na fase de elaboração
da estratégia, seja na implementação dos planos e nas mudanças necessárias para
adequar organização e ambiente. Monitorar o ambiente externo da empresa pode
significar a diferença de uma gestão estratégica de outra não estratégica.
4 - MONITORAMENTO AMBIENTAL
O enfoque tradicional do planejamento empresarial, bastante em voga até
meados da década de 1960, recomendava avaliação ocasional e reformulação de
objetivos para adaptação estrutural da empresa aos factores do ambiente. O
enfoque moderno parte da premissa de um ambiente em constante mutação e
turbulência, que exige um processo contínuo de formulação e avaliação de objectivos
baseado em um fluxo de informações sistemáticas sobre as transacções entre
ambiente e organização (MOTTA, 1982).
Portanto, devido ao fato de as mudanças ocorridas no ambiente de negócio
serem dinâmicas, elas precisam ser continuamente monitoradas (SANTOS &
PEREIRA, 1995).
Autores como Certo e Peter (1993) acreditam que a actividade de análise
do ambiente é a principal etapa do processo estratégico, indicando que as variáveis
ambientais devem ser constantemente examinadas pela empresa. Esses autores
dizem que a análise do ambiente consiste, exactamente, em “monitorar o ambiente
organizacional para identificar os riscos e as oportunidades presentes e
futuras, que possam influenciar na capacidade da empresa em atingir objectivos”
(p.35). Assim, a etapa de monitoramento do ambiente deve fornecer aos
administradores informações adequadas para reflexão, sendo que elas devem ser
obtidas de todos os níveis do ambiente organizacional e a análise dessas
informações deve estabelecer a relevância destes níveis ambientais e das várias
questões estratégicas para a organização.
Para Aguilar (1965), com o monitoramento ambiental os administradores
obtêm informações relevantes sobre eventos que ocorrem fora da empresa a fim de
guiar o seu curso de ação futuro. Segundo o autor, os administradores são
chamados a considerar e inter-relacionar de maneira significativa uma grande
quantidade de factores externos, onde a quantidade de dados disponíveis é
imensa e a confiança neles é frequentemente questionável, além de sua colecta e
processamento poderem ser caros e muita informação desejável não estar
disponível.
De acordo com Kotler (1998), uma unidade de negócio precisa monitorar as
forças macroambientais, ou seja, as forças demográficas, económicas,
tecnológicas, políticas, legais, sociais e culturais, e também os atores
microambientais importantes, como os consumidores, concorrentes, canais de
distribuição e fornecedores.
Segundo Bethlem (1999), é importante que os dirigentes de empresa se
mantenham informados sobre as variáveis externas que vão influenciar a actuação
da empresa e quando possível procurar interferir no comportamento e evolução
dessas variáveis.
Sobre a necessidade de estruturação do processo de monitoramento do
ambiente, os autores têm opiniões diferentes. Zaccarelli et al. (1980) dizem
que a alta administração, de um modo ou de outro, sempre tem analisado os factores
ambientais mas quase sempre de modo informal, correndo o risco de fazer uma
análise incompleta ou insuficiente. Stewart et al. (2000) defendem que o
desenvolvimento e a organização de um processo de monitoramento ambiental
formal é importante, pois esse processo fornece qualidade às informações
obtidas. Em contraposição, Debortoli (2001) diz que o planejamento estratégico
tem como base processos formais, ou processos informais, de monitoramento das
informações do ambiente.
De outro modo, Fahey e King (1982) colocam a existência de três modelos
de investigação ambiental: modelo irregular, modelo regular e modelo contínuo
de investigação. O modelo irregular é um processo de estudo ambiental
casuístico, provavelmente criado por alguma ocorrência inesperada no ambiente;
o modelo regular é realizado a partir de uma revisão regular do ambiente, ou
pelo menos daqueles componentes considerados importantes; e o modelo contínuo
propõe uma observação constante de vários sistemas ambientais, ao invés de
eventos específicos.
É preciso considerar que, em muitos casos, as empresas não necessitam de
sistemas complexos para monitorar informações ambientais. Assim, é necessário
identificar formas adequadas às necessidades particulares de
cada empresa, até mesmo no que diz respeito a necessidade de estruturação do
processo.
Portanto, o monitoramento do ambiente
externo, através da busca contínua de informações nas variáveis encontradas
fora da organização, é um instrumento útil para conhecimento do ambiente em que
a organização se insere e fundamental para uma gestão estratégica.
5 - IDENTIFICANDO O AMBIENTE EXTERNO
O ambiente é entendido de maneiras diferentes
pelos autores. A segmentação e o entendimento de cada segmento são questões que
não apresentam consenso na literatura sobre processo estratégico. Muitos deles
deixam de definir ambiente, o que provoca muitas confusões e interpretações
ambíguas.
Vasconcellos Filho (1983) divide o ambiente
externo em dois: Macroambiente e Ambiente Operacional. O Macroambiente é
composto pelas variáveis de nível macro, como as económicas, sociais, cultura
is, demográficas, políticas, tecnológicas, legais e ecológicas. O Ambiente
Operacional é composto pelos Públicos Relevantes Externos com os quais a
organização mantém vários tipos de relacionamentos, como pessoas, grupos de pessoas,
entidades, empresas, órgãos do Governo. Segundo esse autor, são as
características de cada organização - como tamanho, autonomia, âmbito de actuação
e grau de participação – que irão estabelecer o grau de relevância das
variáveis de cada segmento ambiental.
Certos e Peter (1993) segmentam o ambiente em
Ambiente Geral e Ambiente Operacional. O Ambiente Geral é o nível do ambiente
externo à organização, composto de componentes que normalmente têm amplo escopo
e pouca aplicação imediata para administrar uma organização. O Ambiente Operacional
é composto por sectores que normalmente têm implicações específicas e
relativamente mais imediatas na administração da organização. Os principais
componentes do Ambiente Operacional são os clientes, a concorrência e os
fornecedores. O ambiente organizacional é definido como o conjunto de todos os factores
que possam afectar seu progresso de atingir metas.
Para Daft (1999), o ambiente organizacional
externo inclui todos os elementos existentes fora das fronteiras da organização
que têm potencial para afecta-la; o ambiente externo da organização pode ser
mais bem conceituado como tendo duas camadas: Ambiente Geral e Ambiente Tarefa.
O Ambiente Geral corresponde às camadas externas que afectam a organização indirectamente;
inclui factores internacionais, tecnológicos, sócio - culturais, económicos e
político-legais que influenciam, igualmente, todas as organizações inseridas
nesse ambiente. Estes eventos não afectam as operações do dia-a-dia, mas acabam
por afectar toda a organização. O Ambiente Tarefa é mais próximo da organização
e inclui os sectores que transaccionam directamente suas operações básicas e
seu desempenho; é geralmente constituído de concorrentes, fornecedores e
clientes.
Oliveira (1999) divide o ambiente da empresa
em duas partes: em Ambiente Directo e Ambiente Indirecto. O Ambiente Directo
representa o conjunto de factores através dos quais a empresa tem condições não
só de identificar, mas também de avaliar ou medir, de forma mais efectiva e
adequada, o grau de influência recebido e/ou proporcionado. O Ambiente Indirecto,
por sua vez, representa o conjunto de factores através dos quais a empresa
identificou, mas não tem condições no momento de avaliar ou medir o grau de
influência entre as partes. Pode ser o caso de algumas variáveis culturais,
demográficas ou sociais. Para o autor, dividir o ambiente em dois é útil, pois
facilita a manipulação das variáveis externas que apresentam, em determinado
momento, maior facilidade de mensuração da relação de influências entre a
empresa e seu ambiente. É possível p redizer que empresas de um mesmo ramo económico,
área geográfica, amplitude de actuação (nacional e multinacional) e de
aproximadamente mesmo porte terão diferentes graus de receptividade ou repulsão aos factores ambientais, dependendo da amplitude
relativa de seus insumos e resultados.
Almeida (2001) define ambiente como um
conjunto de variáveis que influenciam o desempenho da empresa e esta pouco ou
nada pode fazer para alterá-lo. O autor segmenta o ambiente externo em três:
Macroambiente Clima, Macroambiente Solo e Ambiente Operacional. Para o autor,
essa divisão é útil pois os diferentes segmentos têm características e formas
de análise diferentes. O segmento ambiental denominado Macroambiente Clima tem
como variáveis as decorrentes do poder político, como por exemplo a inflação, o
crescimento do PIB e a legislação. Fazem parte do Macroambiente Solo as
variáveis do futuro da população e suas características, como por exemplo
crescimento por região, por faixa de renda e por sexo. O Ambiente Operacional é
constituído por variáveis decorrentes das operações da empresa com
concorrentes, fornecedores e clientes directos.
Considerando os cinco autores examinados e
suas diferentes maneiras de conceituar o ambiente externo à organização e seus segmentos,
optou -se pela classificação que segmenta o ambiente em Macroambiente e
Ambiente Operacional. Deve-se considerar, também, que não serão feitas, em
princípio, afirmações quanto à relevância de determinados segmentos para
determinadas empresas, como fizeram Daft e Certo & Peter. Como sugeriu
Vasconcellos Filho, o grau de relevância das variáveis de cada segmento
ambiental depende das características de cada organização que podem ser
consideradas, no momento, resultantes do tamanho, da autonomia, do âmbito de actuação
e do grau de participação da empresa em seu ambiente. Assim, não se pode, num
primeiro momento, relacionar determinados segmentos com determinados graus de
importância para a empresa.
6 - RELEVÂNCIA DO MONITORAMENTO AMBIENTAL
A importância do monitoramento ambiental está
no fato de a organização impreterivelmente interagir com o seu ambiente,
podendo seu desempenho ser influenciado por ele de maneira relevante.
Considerando isso, pode-se dizer que o
processo estratégico tem como objectivo melhorar essa interacção, pois pode
fornecer informações necessárias para a empresa se relacionar de maneira mais
coerente com seu ambiente. No entanto, o processo estratégico precisa ser
realizado de tal modo que considere actividades contínuas de observação das
variáveis ambientais no tocante às suas modificações.
Para Tregoe e Zimmerman (1984), o exame do
ambiente é um aspecto importante do pensamento estratégico. Os autores dizem
que os dirigentes devem identificar, organizar e usar dados sobre o ambiente
para definir e testar possíveis forças motrizes futuras. Assim, segundo os
autores, é necessário melhorar a qualidade e a precisão das informações sobre
economia, tecnologia, factores sócio -políticos e concorrentes, e trabalhar
para que tais informações sejam usadas pela directoria na formulação da
estratégia.
Por outro lado, Thompson Jr. e Strickland
(2000) afirmam que “a estratégia é mais do que os gerentes planejam
cuidadosamente e pretendem realizar como parte de um grande projecto
estratégico. Novas circunstâncias estão sempre emergindo, sejam elas
importantes desenvolvimentos tecnológicos, introdução de novos produtos pelos
rivais, novos regulamentos e políticas governamentais ou aumento do interesse
do consumidor.
O futuro contém tantas incertezas que os
gerentes não podem planejar cada acção estratégica com antecedência e perseguir
sua estratégia pretendida sem necessidade de alteração”.
Assim, segundo esses autores, são necessárias
alterações nas estratégias deliberadas, por meio de respostas estratégicas não
planejadas (estratégias emergentes). Para isso, a empresa deve possuir comportamentos
ao mesmo tempo pró-activos, mediante a estratégia pretendida, e reactivos,
mediante estratégias emergentes, a fim de se adaptar às mudanças ambientais. O
monitoramento ambiental, sem dúvida, ajuda na identificação das mudanças
necessárias.
De modo semelhante, Zaccarelli et al. (1980),
a partir de estudos sobre ecologia de empresas, afirmam que a existência de uma
empresa em determinado ambiente depende do atendimento às condições impostas
por este ambiente à empresa. Assim, se faz necessário um contínuo
acompanhamento das variáveis ambientais.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Em um ambiente de crescente aumento da
competitividade de mercado nacional e internacional, as organizações podem
nortear-se pela gestão de custos a fim de obterem eficiência de seus processos
internos no sentido de redução de custos e melhoria de seus produtos e
serviços. A nova forma de competição global exige comprometimento contínuo e
completo aperfeiçoamento de seus produtos, processos e colaboradores. Muitas
ocorrências no meio poderão causar impactos diferentes nas organizações. Em um
ambiente turbulento e de incertezas, o sucesso das empresas não depende somente
da eficiência de suas operações internas, ela precisa estar alerta às mudanças do ambiente externo e buscar sua adaptação a ele,
onde muitas delas podem causar impactos que afectem a sua continuidade, muito
mais profundamente que políticas e melhorias internas. A empresa precisa ter
uma vantagem competitiva, tanto para sua estabilidade no mercado quanto um
desenvolvimento no sector que actua.
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