MOTIVAÇÃO NO AMBIENTE DE TRABALHO

MOTIVAÇÃO NO AMBIENTE DE TRABALHO: UM ESTUDO EM UMA

INSTITUIÇÃO DE ENSINO SUPERIOR ¹

Vanessa Dias²

Josete Passamani Stocco³

Resumo

Este trabalho consiste em analisar o grau de motivação dos encarregados administrativos⁴ das unidades acadêmicas de uma instituição de ensino superior, a fim de identificar como se sentem em relação à função que exercem dentro da instituição. O estudo iniciou com a revisão bibliográfica, a partir de autores renomados na área, momento em que foi possível observar alguns dos fatores que motivar iam os funcionários, esclarecendo que um único fator não eleva a satisfação, mas sim, é necessário um conjunto de fatores. Os dados empír icos, levantados através de um questionário, demonstraram as perspectivas de crescimento e de satisfação que os funcionários possuem em relação à empresa, além de identificarem os principais fatores motivacionais que a empresa oferece. Com o estudo, concluiu-se que a maioria dos funcionários que exerce a função de encarregado administrativo na instituição investigada sente-se motivado com o trabalho realizado e com as práticas institucionais de gestão de pessoas.

Palavras-chave: secretário executivo; motivação; trabalho.

Introdução

O estudo sobre a motivação dos funcionários nas empresas teve início há várias décadas, por vários estudiosos e, até hoje, ele é estudado e procura- se, cada vez ma is,

¹ Esse art igo resu ltou do estudo monog ráfico realizado para conclusão do cu rso d e Secretariado Execut ivo Bilíngü e, da Un iv ersid ade de Passo Fundo .

²  Bacharel em Secretariado Execu t ivo Bilíngü e.

³   Bach arel em Secretariad o Execut ivo Bilíngüe/ ; M estre em Educação /; Pro fessora e Coo rden ado ra do Cu rso de Secret ariado Execut ivo Bilíngü e/ UPF.

⁴ Op tou -se po r estud ar os pro fission ais realizam estão

encarregados ad min istrat ivos d iretamente relacion adas co m

em fun ção d e que as at iv idad es que esses a p ro fissão de secret ariado execut ivo .

aprofundar o assunto para melhor entender o comportamento humano nas organizações, uma vez que o comportamento de seus func ionários é o que impulsiona cada empresa para o sucesso ou não.

O comprometimento dos funcionários não pode ser comprado pelas organizações, mas deve ser conquistado através de recompensas que interessem a eles, obtendo sucesso para ambos. A realização pessoal, o desejo de atingir seus objetivos, ser reconhecido e valorizado são alguns sinais mais conhecidos que motivam o ser humano. Porém, motivar pessoas não é uma tarefa simples. Gil (2001, p. 210) acredita que os motivos

[...] têm o rigem em necessidad es que variam não apenas de pessoa para pessoa, mas t amb ém nu ma mes ma pessoa con fo rme o mo mento . As pessoas,

por  sua  v ez,  po r  serem	d iferentes	ent re  s i,  interag em  co m  a			pró p ria
personalidade  e  mot ivação	de  fo rmas  diferentes .  Po r		tud o	isso,	mot ivar
pessoas no t rabalho const itu i t arefa das mais d ifíceis.
As pessoas são diferentes umas das outras, o que motiva uma pessoa em um certo
mo me nto  pode  não  motivar  a  outr a  no	mes mo	ins ta nte.  Por	este	motivo,  é

essencial que as organizações invistam em seus func ionários, através de treina mentos, palestras, possibilitando a eles uma maneira de expressar suas metas e vontades, para que consigam ter conhecimento do que motiva cada um.

Já está comprovado que empregados motivados tendem a proporcionar melhores resultados para as instituições, uma vez que existe um comprometimento entre ambos. O funcionário trabalha mais disposto e seu trabalho rende mais, portanto, a produtividade irá aumentar na empresa, fazendo com que todos fiquem satis feitos.

Quando ocorre este comprometimento entre colaborador e organização, o funcionário passa a fazer parte da empresa, ajudando a tomar as decisões necessárias, o que antigamente era função imediata da chefia. Esta participação nas decisões mostra ao empregado que ele é uma peça importante para a empresa, e isto estimula sua motivação. Quando o que ele faz passa a ser importante, ele sente-se útil.

É essencial que o func ionário perceba sua importância para a empresa, e não, sinta- se apenas como um trabalhador assalariado que presta serviços em troca de dinheiro, pois no momento em que o funcionário passa a ter essa visão da empresa em relação a ele o processo de motivação não terá mais sentido, porque o func ionário não

conseguirá interagir com a organização e tudo que a empresa fizer para motivá- lo não terá retorno.

Descobrir os fatores que estimula m a motivação em cada um dos seus funcionários é o que todos os gestores buscam para suas empresas. Porém, não é uma tarefa fácil, pois as pessoas não pensam do mesmo jeito e as metas que cada pessoa busca atingir dentro de uma organização são diferentes.

O desempenho do funcionário dentro da empresa não pode ser cobrado dos líderes, ele deve partir do próprio func ionário, Botelho (1995, p. 107) explica que,

[...] a primeira met a persegu ida e a ser at ing id a é fazer co m qu e a próp ria pessoa defina para si mes ma o que é “u m bo m desemp enho” [...] enquanto a p róp ria pesso a n ão d efin ir o qu e é u m b o m des emp en ho , n ão ch eg ará at é lá .

Portanto, a empresa deve ceder o espaço para que o funcionário consiga se conhecer realmente, entender seu comportamento organizacional, saber o que o deixa motivado, quais seus interesses dentro da empresa, o que almeja alcançar.

Através do estudo realizado, conseguiremos entender um pouco mais sobre o comportamento humano nas organizações, o que pode estimular a motivação e o que pode desmotivar o funcionário dentro das empresas, salientando que o objetivo principal da pesquisa é identificar o grau de motivação dos func ionários, identificando quais são os fatores motivacionais que a empresa oferece que mais motiva m seus func ionários.

O presente artigo contém informações coletadas através de pesquisa bibliográfica com os principais autores relacionados ao comportamento organizacional, além de apresentar os dados empíricos da pesquisa aplicada aos encarregados administrativos de uma instituição de ensino superior.

Motivação: algumas cons ide rações

As primeiras pesquisas feitas sobre o tema motivação tiveram iníc io na década

de  50  através  de  Abraham  Maslow,  que  desenvolveu  uma  teoria  direcionada  às

necessidades humanas, que para ele estavam organizadas hierarquicamente como mostra a Figura 1.

Figura 1: Pirâmide das necessidades

Para Maslow, satisfazer estas necessidades motivaria o indivíduo, sendo que estão divididas em duas etapas: as necessidades primár ias e as necessidades secundárias (apud VERGARA, 2000, p. 44).

As primárias são as necessidades fisio lógicas ou de segurança. Fisio lógicas são aquelas sem as quais o ind ivíduo não sobreviveria, como a fome, o sono, a sede. As de segurança são direcionadas à proteção contra alguma ameaça real ou, até mesmo,

imaginária, como o salário, casa própria, emprego.

As secundárias são as sociais, a estima e auto-realização. A necessidade de permanecer em um grupo, ser reconhecido, ter prestígio. Esta teoria está ligada ao próprio potencial do ser humano, pois muitas vezes enfrenta tarefas desafiadoras para

chegar ao topo da hierarquia.

Bowditch (1997, p. 41) ainda ressalta que,

[...]  a  h ierarqu ia  de		necessid ades		de	Ab raham  H.		Mas lo w	defend ia		que  as
necessid ades	subjacen tes   a		toda		a   mot iv ação		hu man a   poderiam   ser
organ izad as   nu ma		h ierarqu ia	d e  cinco			n íveis	bás icos.	A	t eo ria	aind a
propunh a  que	as	necess idades		de	n ível	mais	baixo  d e		u m  ind iv íduo

precisavam estar sat isfeitas ant es que ele p udesse se in teressar p elas de n ív el superio r. A necessidad e d e ar para resp irar e as tentat ivas d e saciar a sede e a fo me de alguém são de impo rtância p rimária . Quando estas necessid ades básicas de sob rev ivência fo rem sat is feit as, a pessoa passará a se p reocupar co m segu ran ça e ab rigo .

Para Maslow, à medida que se alcançam as necessidades fis iológicas, torna-se mais fácil alcançar as necessidades secundárias.

Na década de 60, Frederick Herzberg (apud VERGARA, 2000, p. 45) desenvolveu uma teoria relacionada à motivação que tinha como foco principal a satisfação. Para ele, dois fatores explicavam o comportamento das pessoas no trabalho: os fatores higiênicos e fatores motivacionais.

Os fatores higiênicos estão no ambiente de trabalho, são os benefícios sociais, o salário, relacionamento com os colegas, entre outros. Estes fatores não são os geradores da motivação, porém causam insatisfação, impedindo a motivação. Já os fatores motivacionais dize m respeito ao sentimento de auto- realização e reconhecimento. Quando estes fatores estão presentes provocam a motivação.

Gil (2001, p. 207) relembra que,

[...] co m b ase em lev an tamen tos emp íricos , co nstatou q ue, qu an do as p esso as s e sent iam in sat is feit as co m seus serv iços , p reo cup av am -se co m o amb ien te em q u e est av am t rabalh and o e q ue, qu an do s e s ent iam s at is feit as , isso s e d ev ia ao t rab alho p rop riamen te d it o .

Os fatores motivacionais devem ser promovidos pelos gerentes para manter sua equipe motivada, nesses fatores estão os benefícios que a empresa proporciona aos funcionários, os salários, espaço para discussões, espaço para idéias, oportunidades de promoção dentro da empresa. Porém, não podemos esquecer que,

[...]  au ment ar os s alários  n ão n ecessariament e  lev a as  pesso as  a t rabalh ar

co m mais afin co , p od e, n o ent ant o , d eixá			-las s at is feit as o bast an te p ara qu e
o ut ros  fato res	poss am  mo t ivá -las .	Po r	out ro	lado ,	se  o  salário  o u  as
con d ições   d e	t rabalh o   causam	ins at is fação ,   as			pesso as   to rnam-s e
d es mo t iv ad as ,	e n en hu m o ut ro  element o será			cap az d e  mo t iv á -las .  (GI L,
2001, p . 20 8).

Para o psicólogo Douglas McGregor (apud GIL, 2001, p. 206), o comportamento das pessoas é sempre influenc iado pela maneira de pensar dos seus gerentes. Por este motivo, era necessário que os organizadores conhecessem as características pessoais dos funcionários, bem como suas ambições profissionais. Foram, então, denominadas por McGregor a Teoria X e a Teoria Y.

A primeira teoria tem como idéia principal que a maioria das pessoas não gosta de trabalhar, portanto, sua equipe só renderia lucros através de possíveis recompensas.

Já a segunda, a Teoria Y, acredita que seus funcionários são colaboradores, com isso, encaram o trabalho como fonte de satisfação e são capazes de dedicar-se para obterem os me lhores resultados.

Já David McClelland (apud VERGARA, 2000, p. 45), identificou três questões de necessidade: poder, afiliação e realização. Para ele, não nascemos com essas necessidades, elas são adquir idas com o tempo. O poder está ligado à relação com as pessoas, o prestígio. A afiliação está ligada ao afeto, aos relacionamentos. E a realização é relativa à auto-estima e à auto-realização. Esta teoria pode ser comparada com a de Maslow, porém para McClelland elas podem ser aprendidas.

As teorias das necessidades humanas são várias, porém nenhuma delas promete o resultado desejado, é necessário aplicá- las para ter certeza do que se pode obter com cada uma delas. Por esse motivo, é indicado comb inar várias teorias juntas, uma única teoria pode ajudar, porém não é seguro que se alcancem todos os resultados almejados.

Conceito de motivação

A motivação, que antiga mente se dava somente através de remuneração para os funcionários e lucros para a empresa, é um dos fatores motivacionais ma is estudados na atualidade e conceituada por vários autores.

Gil (2001, p. 202) acredita que motivação é,

[...]	a  fo rça que	est imu la as	pessoas	a  ag ir.  No p assado , acred itav a -se qu e
est a	fo rça era determin ad a p rincip almente pela ação d e o ut ras pessoas , co mo
p ais,	pro fesso res  ou  chefes.  Ho je,			sab e-s e  que  a	mo t iv ação  tem  semp re
o rigem  n u ma		necess id ade .	[...]  é	conseqüên cia	d e  n ecessidad es   n ão
sat is feit as.

Os fatores que indicam a motivação e, conseqüentemente, causam a satisfação têm como principal característica estarem ligados ao trabalho em si, tais como: realização, reconhecimento, responsabilidade, o trabalho em si e possibilidades de progresso e crescimento dentro da empresa. (BERGAMINI, 1 994, p. 205).

Já para Weiss (1991, p.10), motivação é “a energia ou impulso que mobiliza os recursos de uma pessoa para alcançar uma meta, portanto, a motivação vem de dentro .

Tem como sinônimos: anseio, ânsia, aspiração, vontade, desejo, necessidade, inc itamento, impulso e demanda”.

Gooch; McDowell apud Bergamini (1997, p. 83), conceitua m motivação como,

“uma força que se encontra no interior de cada pessoa e que pode estar ligada a um desejo. Uma pessoa não consegue jamais motivar alguém; o que ela pode fazer é estimular a outra pessoa”.

Todos os conceitos apresentados estão interligados, os autores conceituam a motivação como sendo uma força que estimula a pessoa a agir por conta própria, buscando atender suas necessidades. Esta força vem de dentro de cada um, podendo ser estimulada por outras pessoas. No estudo apresentado foram utilizados os conceitos de todos os autores, uma vez que estes estão ligados diretamente.

Comportame nto humano nas organizações

A motivação pode ser observada de várias mane iras nas organizações, através das atitudes dos funcionários, quando o local de trabalho é organizado, através das expressões dos funcionários, inc lus ive dos sorrisos dos mesmos. Porém, para que seja possíve l exercitar a motivação dos empregados na empres a, é ressaltado por Gil que é importante,

a  ident ificação  de  quem  est á  mot ivado  e		quem  não  está.  Para  tanto  a
observação  do   co mportamento   man ifestado		pelas   pessoas		constitu i,	n a
maio ria  dos  casos,  o  ún ico	meio  d ispon ível	p ara	tal.  [...]  a	observação	de
gestos, postura e  mes mo dos	ob jetos  usados	pelas	pessoas  pode permit ir d e

alg u ma fo rma ident ificar seu g rau de mot ivação [...] (GI L, 2001, p . 209).

O que determina a motivação nas empresas é, sem dúvida, o comportamento organizacional. O comportamento das pessoas é variável de uma empresa para a outra, a interação entre o ind ivíduo e uma organização é um processo de envolvimento mútuo, Bowditch nos lembra que,

[...] amb o s os lad os p art icipam n es ta relação s o ment e p o r aqu ilo qu e cad a u m es pera obt er em t ro ca d e s eu envo lv imen to . As o rgan izaçõ es emp reg am p esso as, p o rqu e os s erv iços d elas s ão essenciais p ara q ue a o rgan ização

p ossa at in g ir suas	metas  co m s ucesso . Os  ind iv íduos , po r su a vez,  ced em
u ma  p arte  de  sua	auto no mia  e  in d ep end ên cia p esso al à	o rgan izaç ão p ara
at en d er às s u as n eces s id ad es p es s o ais . [ .. .] es s a re laç		ão é ch a mad a d e

co nt rato ps ico ló g ico , a lig ação ent re o ind iv íd uo e a o rgan ização [...] (BOW DIT C H, 1 99 7, p . 5 4)

O comportamento das pessoas varia em decorrência de diferentes motivações, o que motiva uma pessoa pode não motivar a outra, o que motiva em determinado momento, pode não motivar em outro. Isso é o que diferencia uma pessoa da outra (VERGARA, 2000, p. 52).

Chiavenato (1999, p. 331) acredita que as pessoas são parceiras da organizaç ão, fornecem conhecimento, capacidades. Daí a necessidade de serem tratadas como

parceiros nos negócios e não como simples empregados.

Vergara (2000, p. 42) defende a idéia de que quando uma pessoa realiza um trabalho, coloca nele seu raciocínio e suas emo ções, ou seja, coloca-se no trabalho.

Produto e produtor não se separam, são um só, o trabalho pertence à pessoa que nele colocou seu esforço.

Dois elementos influenc iam as necessidades de um indivíduo : o momento e a situação. Por isso, para ter certeza do que pode motivar os funcionários, a empresa deve observar o comportamento de seus funcionários.

O funcionário precisa sentir- se seguro de que seu papel é realmente importante dentro da empresa, assim, poderá adquir ir confiança nela e seu trabalho irá rend er cada

vez mais (VROOM, 2003, p. 06).

Para que ocorra a motivação, as empresas precisam conhecer cada um de seus funcionários para saber realmente o que os motiva. Porém, as respostas seriam inúmeras, tais como, por saberem que através do esforço no trabalho alcançarão seus ideais dentro da organização, pelo reconhecimento, pelo salário, pelos benefícios que a empresa lhes proporciona, pela realização pessoal, pela satisfação pelo cargo ocupado,

autonomia dentro da empresa e até mesmo o medo de perder o e mprego pode fazer algué m se motivar (VERGARA, 2000, p.47). Isso comprova que nem todas as pessoas se propõem às mesmas coisas, pelas mesmas razões (BERGAMINI, 1990, p.125).

O    envolvimento   comp leto   do   funcionário   requer   muito   esforço   dos

organizadores, não basta apenas aumentar o salário pelo desempenho no trabalho, a pessoa envo lve- se muito ma is quando se sente recompensada de maneira verdadeira (Botelho, 1995, p. 111).

De  fato,  sabemos  que  os  gerentes  não  possuem  o  poder  de  motivar  seus

funcionários, Gil lembra que,

[...]  os  gerentes  precisam	estar  aten tos	à  mot iv ação  de  seus  emp regados .
Precisam estar aptos  para	ident ificar suas	necessid ades  [...], os  gerentes  não

podem  mo t ivar  seus  emp reg ados,  mas  p recisam  d ispo r  de  conhecimento  e

hab ilidad es  suficientes  para despert ar ou  manter sua  mot ivação no t rab alho .

(GIL, 2001, p. 202).

Os líderes devem proporcionar um ambiente de trabalho agradável, motivador, facilitando ao funcionário o desenvolvimento de suas habilidades, pois o ambiente influencia muito na motivação, pois “a motivação interior impulsiona o indivíduo a utilizar suas habilidades, mas a realização desse desejo pode também ser tanto facilitada quanto bloqueada pelo modo de func ionamento do ambiente de trabalho” (MINARIK apud BERGAMINI, 1994, p. 190).

A qualidade da liderança dentro das organizações influencia no comportamento das pessoas, o líder é o responsável por proporcionar melhores níve is de satisfação pessoal ao func ionário. O chefe de antiga mente passou a ser o líder na atualidade, com isso, cresce a expectativa das pessoas de encontrarem um ao qual possam seguir.

O funcionário será motivado a produzir mais quando acreditar que o seu esforço resultará em uma boa avaliação de desempenho, e que esta boa avaliação resultará em recompensas organizacionais e, com isso, ele irá satisfazer suas metas pessoais.

Porém, as empresas atuais passam a perceber que cada ser humano é dotado de recursos próprios que possam motivá- lo,

a pessoa int rinsecamente mot iv ada se auto lid era sem necessid ade que algo fo ra d ela a d irija . Seria possível, então , afirmar qu e, estando in trinsecament e mot ivada, a p essoa seja o líd er d e s i mes ma . (BER GAM INI, 1994, p . 195).

Quando a pessoa já está motivada é essencial que essa motivação não se perca com o passar do tempo, caso isso aconteça, a empresa irá perder muito mais do que imagina, conforme explica Botelho,

a pessoa que entende que é ap enas  empregado custa  mu ito					caro, po is  o que
ela  men os  custa	é  o  salário	pago.  Essa	postura	co loca	no  amb ient e  de
trab alho  tod as  as	barreiras  e	obstácu los	possíveis	a  qu alquer  mud ança  e
evo lução qu e se p ret ende realizar. (BOTELHO, 1995,				p. 136)

Quando as pessoas conseguem um novo emprego, ficam entusiasmadas com a nova função, estão sempre dispostas para as mudanças que irão enfrentar, porém, nem todos os gestores recebem seus novos func ionários estimulando o potencial que eles possuem, como lembra Bergamini,

[...] ao aceit arem u m no vo emp rego , as p essoas est ão ch eias de esp eran ças e

exp ectat iv as,	s endo   assim,	p o rtado ras	d e	n ecess id ades	que   acred it am
po derem  s er	aten d idas   pela	emp resa	na	qual  acab am	d e  en t rar.  [...]

d esconh ecer est e pot encial inerente a cada p essoa rep resen ta u m g o lpe fat al qu e impu ls iona ru mo ao p rocesso da des mo t ivação. (BER GA M INI, 1994, p . 78).

Motivar um funcionário é uma tarefa difícil, mas manter o funcionário motivado é mais ainda, porque no momento em que se alcança um ideal dentro da empresa o trabalho começa a perder o sentido.

As pessoas são diferentes umas das outras, portanto, fica claro que não se pode motivar as pessoas, o que pode ser feito é estimular o seu comportamento para que elas consiga m obter a satisfação. Cabe lembrar que, por serem diferentes, os estímulos para

obter a satisfação não serão sempre os mesmos para todas as pessoas,

é  impo rtant e  que		se	leve	em	consideração  a  exis tência  das  diferenças
ind iv iduais	e  cu ltu rais		ent re	as	pessoas  quando se  fala  em  mot ivação.  Esse
diferencial	n ão  só	pode  afetar			sig n ificat ivamente  a  interp retação  de  u m

desejo , mas tamb ém o entend imento da man eira part icu lar co mo as pessoas agem n a busca dos seus ob jet ivos. (BER GA MINI, 1997, p. 32).

Para Bergamini (1990, p.128) o indivíduo traz consigo uma imensa bagagem de conhecimentos, objetivos, necessidades que estão prontas para serem colocadas em ação no momento em que ele encontrar oportunidade, as pessoas sentem necessidade em trabalharem motivados, fazendo do seu trabalho uma fonte de satisfação.

Muitas vezes, quem interrompe o processo de motivação dos empregados são os próprios gerentes. Eles supervis ionam o trabalho muito de perto, barrando a criatividade do funcionário e, ao mesmo tempo, fazendo o trabalho por ele, pois acabam resolvendo os proble mas que surgem. É importante lembrar que

as pessoas querem sat is fazer as necessid ades de seu ego e de auto realização , t e n d o a au t o n o mi a d e e s c o l h e r s e q u e r e m a c o mp a n h a r o u n ã o seus padrões . No lugar d e se sent irem ag radecidas aos seus gerentes pela aju d a, as p es s o as q u e n ão t iv e re m o p o rt u n id ad es f ic a m res s en t id as e reb eld es . Na melho r das h ip ót eses , e las s e d es ligam e ficam cad a v ez mais des mot ivadas. (W EISS, 1991, p . 82).

Encontrar um significado no trabalho motiva a pessoa a crescer junto com a empresa, compatibilizando seus interesses aos objetivos empresariais (VERGARA, 2000, p. 66).

O funcionário precisa perceber que tem autonomia dentro da empresa para inovar (ALENCAR, 1997, p. 20). O usuário pode contribuir através da satisfação, no momento que seu fabricante perceber que seu produto agrada o cliente, se sentirá motivado para fabricar cada vez mais. A empresa tende a lucrar com isso, daí a necessidade de mostrar ao funcionário seu verdadeiro valor dentro da instituição (ALENCAR, 1997, 21).

“É natural do ser humano querer ser reconhecido, por isso, muitas vezes dedica todo seu esforço num mesmo trabalho, esperando que, com isso, receba alguma recompensa pelo esforço que teve.” (VERGARA, 2000, p. 48).

Quando o reconhecimento acontece, as pessoas liberam suas potencialidades, características que até elas mesmas desconhecia m. Esse reconhecimento pod e vir de uma promoção no serviço e até mesmo de uma simples palavra (VERGARA, 2000, p. 51).

É totalmente comprovado que as atitudes dos organizadores influenciam na motivação dos funcionários, princ ipalmente quando não dão autonomia suficiente ao funcionário e também quando são perfeccionistas demais, pois exigem padrões muito altos e não aceitam o trabalho que não seja perfeito. Com isso

eles  desmot ivam  seus

emp regados,

p rimeiro

po r

estabelecerem

metas

não

realistas,  inat ing íveis,

depo is,  pela

into lerânc ia,

não

permit indo

erros

que

aju d ariam  as

p esso as   a

ap rend er

e

a

cres cer;

e,

fin almen t e,

p ela

in flexib ilidade,

mu itas

vezes

exig indo

que

o

t rabalho

seja

feito  so mente  da

maneira que eles d isseram que dev eria ser feito. (W EISS, 1991, p . 83).

É preciso que o gestor perceba que a motivação organizacional é tão importante quanto o lucro e os interesses da organização. Deve haver um equilíbrio entre os func io nários e a organização, pois o indivíd uo já chega na empresa motivado, porém

com o passar do tempo o serviço passa a ser um local de insatisfação, geralmente porque eles são tratados inadequadamente e seus potenciais não são realmente aproveitados. Com isso, acabam perdendo totalmente a vontade de produzir. Nesse momento, cursos e treina mentos não ajudam mais no desenvolvimento do funcionário, este já se encontra no estado total de desmotivação (BERGAMINI, 1990, p. 135).

É necessário ir em busca dos objetivos para que eles realmente aconteçam. É preciso estabelecer esses objetivos desafiadores, traçando metas para alcançá- los. Esta é umas das melhores formas de trabalhar a motivação. Traçando objetivos e metas desafiadoras no dia-a- dia.

Ações que influe nciam na motivação

Motivar pessoas é uma tarefa muito difícil, porém, existem vários itens que podem levar as pessoas à motivação. Mas é importante lembrar que as necessidades variam conforme o momento e também de pessoa para pessoa. Uma das recomendações mais importantes é valorizar as pessoas igualmente. Gil ensina que,

[...]   eleger    “favo ritos”	favorece    a	an imosid ade    d os    co leg as	e
conseqüentemente  a  perda	d a  mot iv ação	para  t rabalh ar  em  g rupo .	[...]

observe as pessoas sem p reconceitos, concent rando a atenção p rin cipalment e nos fato res relacion ados ao d esempenho . (GI L, 2001, p . 210)

É importante saber identificar as contribuições que o funcionário deixou para a empresa e até mesmo apoiá- los quando ocorrem erros, apontando e mostrando a melhor maneira de evitá- los. Reconhecendo os pontos fortes e fracos do empregado, automaticamente, os organizadores estarão contribuindo para o crescimento do funcionário. É lembrado por Gil que,

os  funcionários  costu mam  ser  incen t ivados	a  p rog red ir  de  aco rdo	co m	u m
p ad rão  d e  met as   a  s erem  alcan çad os .	Lo g o ,  cada  av anço	d ev e	s er

reconhecido e todos os seus êxitos devem ser elog iados e receb idos de modo animado r. (GIL, 2001, p. 211).

Para motivar as pessoas, o motivador deve ter um comportamento positivo de apoio a outras pessoas e entus ias mar - se com e las. O func io nár io não deve se sentir

como ma is um a fazer parte da empresa, mas como aquele que faz total diferença quando não está presente.

Uma das maneiras de reforçar a motivação nas pessoas são os incentivos que são oferecidos a elas. Incentivos mantêm as pessoas mais dispostas e satis feitas desenvolvendo melhor sua atividade, conforme reforça Weiss,

[...] q uant o mais valo r as pesso as d ão à co mp ensação q ue esp eram p elos seus es fo rços , mais p rov áv el s erá q ue façam o melh o r poss ível. Nat u ralmen t e, u m d es emp enh o b em-su ced id o aind a d ep en de de a p esso a t er capacid ad e d e fazer o serv iço e sab er claramen te qu al é seu p ap el. (W EISS, 1991, p . 68).

Outro item importante é encorajar as iniciativas, é recomendável que as empresas adotem um sistema de recepção de sugestões, e que demonstrem receptividade nas sugestões e idéias manifestadas. A iniciativa das pessoas ou equipes é um sinal de motivação, ser solic itado a participar de novas propostas ou até mesmo para solucionar algum problema, motiva o ser humano. Gil (2001, p. 212) ressalta que para estimular as pessoas, “é necessário que se estabeleçam metas ambiciosas. Organizações que se contentam com metas modestas não conseguem estimular suas equipes a pensar grande”.

Oferecer incentivos para satisfazer as pessoas ajuda a estimular a motivação das mesmas. Por outro lado, as pessoas já devem estar satis feitas para que outros fatores as levem à motivação.

Premiações e dinheiro não podem ser considerados fatores motivacionais, são apenas estímulos para a equipe. Porém, estes estímulos podem causar um ambiente de competitividade entre os funcionários.

Existe, ainda, a motivação que deve partir da própria pessoa, se ela não acreditar no seu potencial, seu talento, os estímulos proporcionados pela empresa não farão diferença alguma.

Gil (2001, p. 212) “acredita que, à medida que se agrega ma ior diversidade e responsabilidade ao trabalho, obtém- se maior comprometimento dos empregados e favorece- se o desenvolvimento de novas habilidades”. Portanto, cabe ao gestor, enriquecer as funções dos funcionários, abrindo portas para que aprendam cada vez mais e estejam aptos a várias funções.

Outro fator importante na motivação é delegar autoridade aos func ionários. Esta

ação ajuda a despertar e desenvolver talentos  ind ividuais. Quando a chefia  ignora o

conhecimento que o funcionário possui e as decisões são tomadas apenas pelos superiores, automaticamente, o funcionário é desmotivado.

Uma maneira prática de estimular a motivação das pessoas é criando programas que estimule m o crescimento pessoal dentro do ambiente organizacional. Proporcionar

formas de trabalho que façam com que os funcionários se destaquem entre os outros.

Melhorar a produtividade do empregado e, conseqüentemente, elevar sua motivação, requer um pouco de paciênc ia, é necessário, prime iramente, conhecer o empregado em questão, conhecer suas necessidades específicas, um desafio no trabalho pode desenvolver o sentimento de auto-estima e orgulho, pois um trabalho mais interessante pode motivar o funcionário mais do que simplesmente fazer seu trabalho diário, com um pouco mais de rapidez. (WEISS, 1991, p. 95).

Promover mudanças nos setores estimula a motivação dos funcionários, a mudança provoca aumento do interesse, fazendo com que percebam que quando algo no ambiente não está bem, este pode ser melhorado, proporcionando o bem estar da equipe.

O  que  pode  estimular,  também,  é  o  reconhecimento  pelo  trabalho  produzido,

para alguns func ionários. Não bastam apenas elogios, as pessoas necessitam ser recompensadas e reconhecidas pelo grupo também, ou simplesmente, frente ao grupo

(WEISS, 1991, p. 95).

Outras  pessoas,  porém,  sentem-se  motivadas  e  satisfe itas  quando  assume m  o

papel de liderar um grupo para melhorar a produtividade, a qualidade, ou o serviço. Os funcionários não têm muitas possibilidades de liderar, por esse motivo alguns funcionários vêem o papel de gestor como uma forma de se expressar como seres humanos adultos e úteis. (WEISS, 1991, p. 95).

Conseguir  mostrar para as pessoas todos os pontos positivos que a motivação

pode  influenc iar  na  sua  carreira  e  no	sucesso da  empresa  não	é  nada  fácil,  pois  a
motivação pode ser comparada com a	tentativa de influenciar o	func ionário em suas

decisões pessoais. Para desenvolver cada vez ma is a motivação, a chave principal é a confiança, o funcionário precisa perceber que a intenção do líder é ajudá- lo a alcançar as suas metas e crescer junto com a empresa (CAMPOS, 1995, p. 37).

Weiss (1991, p. 11) “acredita que para motivar as pessoas é necessário criar um ambiente onde as pessoas possam se sentir bem consigo mesmas e entre si, e estar confiantes na satis fação das próprias necessidades, ao mesmo tempo em que cooperam

com o grupo”.
As pesquisas realizadas para identificar o	grau de motivação dos func ionários
nas  empresas  analisam  os  ambientes  internos,	tentando  descobrir  suas  princ ipais

necessidades. Avaliam os pontos fortes, as deficiências e expectativas das pessoas. Também orientam quanto à melhoria do clima organizacional e da produtividade da empresa. Portanto, elevam a motivação, sendo que evidenciam interesse da empresa

pelo funcionário.
A  motivação  de ve  par tir  da  pessoa,	te m  a  ve r  co m		inte resse,	vo ntade	de
fa ze r,  inic iativa  e  isso  depende  ma is  do	func io nár io	do	q ue  da	e mpresa.	A
empresa  deve  apenas  contribuir  para  que  a  iniciativa,  o		interesse  e  a  vontade  de
progredir sejam viabilizados.

Estudo do nível de motivação

Em   te r mos   metodo ló gico s,	inic ia lme nte   fo i	rea lizado   um	e studo
bib liográ fico  aprofundado  sobre  o	assunto  e m  questão,	a  motivação.  O	estudo

ind ico u o ponto de partida para a pesq uisa de ca mpo, po is fo i pos s íve l ide ntifi car os pr inc ipa is fato res motivac io na is e a s d ific uldade s para o btê - los , uma ve z q ue os fatores alteram de pessoa para pessoa.

Para a execução da pesquisa foi utilizado o método quantitativo, com a finalidade princ ipal de identificar o grau de motivação d os encarregados administrativos

de uma instituição de ensino superior. Os dados foram coletados através de questionário.

O questionário foi aplicado aos func ionários da instituição, mais precisamente,

aos encarregados administrativos das unidades acadêmic as da instituição, num total de doze, dos quais três não responderam.

O questionário tinha como principal função identificar a visão que o encarregado administrativo possuía em relação à empresa e em relação à própria função que exercia. Com isso seria possível identificar o grau de motivação do funcionário.

As perguntas foram elaboradas tendo como base principal as seguintes referências:

1.  Relacionamento entre os funcionários;

2.  Liderança e autonomia com a equipe de trabalho;

3.  Realização profissional;

4.  Participação nas decisões;

5.  Estabilidade e possibilidade de crescimento;

6.  Valorização e reconhecimento;

7.  Vantagens competitivas da empresa;

8.  Fatores motivacionais que a empresa oferece.

Análise dos dados

Quanto ao perfil dos respondentes, a grande maioria (67%) mantém vínculo empregatício com a instituição por mais de 10 anos. Dos doze respondentes, cinco são do sexo masculino, e destes apenas um possui nível superior completo e três estão

cursando  atualmente,  sete  são  do  sexo  feminino,  das  q uais  cinco  possuem  curso

superior. É importante ressaltar que dos seis encarregados administrativos com formação superior, apenas um possui formação na área secretarial.

Em  relação  ao  relacionamento  entre  as  pessoas  da  equipe,  e  entre  superior

imed ia to e  a	eq uipe de traba lho, pode - se dizer q ue		é satis fa tór io par a a  ma io r ia
dos  responde ntes  (67%).  O  me s mo  ocorre  co m  a			realização	pro fis s io na l  pe lo
trabalho desenvolvido na empresa.
Qua nto	à  a uto no mia  pa ra	p ro po r  id é ias  e	s uge s tõ es	à  I ns titu içã o	e
me lhorias  na	execução  do  trabalho	em  equipe,  prevaleceu  a  a lternativa  ma is			ou

me nos satisfe ito (42%). Os satis feitos representam 33%. Os mesmos índices se repetem em relação à partic ipação nas decisões da instituição.

A respeito do reconhecimento pelo trabalhado desenvolvido, 50% dos encarregados administrativos sentem-se satisfe itos, enquanto 25%, mais ou menos satisfe itos. Acredita-se que esse resultado é fruto da percepção do próprio encarregado em relação à sua liderança com a equipe, uma vez que 50% estão satisfe itos, 17% mais ou menos e 8% insatisfe itos com sua própria liderança.

Com relação à estab ilidade na e mpresa, 50% dos respondentes sentem- se seguros na função que exercem, mostrando terem conhecimento da necessidade de estarem sempre atualizados em todos os aspectos e 25% mais ou menos.

Constatou- se que os encarregados administrativos dividem- se em relação ao crescimento profissional dentro da organização, sendo que 34% dizem obter o crescimento desejado e 33% acreditam que poderia existir maior possibilidade de crescimento. Já a respeito da percepção com relação aos desafios apresentados, a metade dos respondentes (50%) estão satis feitos e 17% mais ou menos satisfeitos.

A respeito da gestão de recursos humanos os índices são variados. Sobre os critérios que a instituição utiliza para promoções internas do quadro de funcionários, 8% demonstraram- se satisfe itos, 50% mais ou menos e 17% pouco satisfe itos. Esse resultado representa a não aceitação e não concordância com os critérios de seleção e promoção e pode explicar parte da desmotivação de alguns funcionários. Quanto aos treina mentos recebidos, 42% estão satisfe itos com a quantidade oferecida e 33% mais ou menos satisfe itos. Em relação ao salário, somado aos benefícios oferecidos, a satisfação é de 67% dos encarregados e 8% estão mais ou menos satisfeitos.

Quando questionados sobre o sentimento de cada um a respeito da imagem da instituição com relação às outras, 67% dos entrevistados demonstram estarem satisfeitos enquanto 8% insatisfe itos. As principais vantagens competitivas da instituição indicadas pelos entrevistados são a qualidade do atendimento, a image m perante a sociedade e a equipe de profissionais, conforme pode ser visua lizado no gráfico 1.

Gráfico 1 – Vantagens competitivas da Instituição

					Preço do produto
10%		3%			Qualidade do atendimento
			20%		Marketing
7%
					Imagem da empresa
7%
					Equipe de profissionais
			7%
					Consult. na solução de problemas
					Clima interno
23%					Brancos/Nulos
			23%

Em relação aos principais Fatores geradores de Motivação, os encarregados citaram a integração da equipe de trabalho, gostar do que faz, o salário somado aos benefíc ios e ser valorizado e reconhecido pelo trabalho que executa. Os índices podem ser visualizados no gráfico 3.

Gráfico 2 – Fatores motivacionais

			7%					Qualidade dos treinamentos
10%					19%			Integração da equipe
20%								Oportunidade de
								crescimento
						7%		Autonomia
								Gostar do que faz
					0%			Salário somado aos
17%								benefícios
								Ser valorizado e reconhecido
			20%					Brancos/Nulos
Considerando			todos   os		aspectos	levantados,   67%   dos   entrevistados

demonstraram estar motivados na função exercida e 8% não.

Níve l de motivação dos encarregados administrativos da ins tituição de ensino supe rior

Para que seja possível identificar o grau de motivação dos funcionários, é necessário conhecer quais são os princ ipais fatores motivacionais existentes no ser humano.

Os fatores estão ligados diretamente com a forma que o trabalho é desempenhado nas organizações, com liberdade para agir em diferentes situações ou na forma mais desagradável, pressionado e sem autonomia.

O comportamento e as atitudes do funcionário dentro da empresa é o que pode mostrar com precisão se ele está motivado ou não, ele precisa sentir segurança e perceber que seu trabalho é importante e faz a diferença para a empresa. Quem pode mostrar ao funcionário que sua presença é importante ou não para a empresa é o líder da equipe, é ele que mantém contato direto com o funcionário e o dever de proporcionar um ambiente de trabalho agradável.

Antiga mente os cargos de chefias eram ocupados por pessoas que demonstravam compromisso e seriedade com a empresa e acabavam sendo promovidos ou eram ind icados por outros funcionários para ocupar o cargo. A seriedade e a insegurança, por parte da chefia, afastavam os funcionários, dificultando seu desempenho e o rendimento da empresa. Idéias e sugestões vindas de funcionários não eram aceitas, esta situação deixava a chefia desconfiada, pelo fato de que o empregado pudesse estar querendo ocupar o seu cargo (BOTELHO, 1995, p.123).

O profissional que possui capacidade de liderança tem como carac terísticas ser confiante, inovador e princ ipalmente estar motivado. Os func ionários que trabalharem com um profissiona l com este perfil, possivelmente, terão maior liberdade e autonomia para apresentar novas idéias e sugestões, uma vez que, se o líder for uma pessoa confiante, não sentirá seu cargo ameaçado, além disso, o func ionário ainda poderá ser recompensado pela sugestão.

Quando o func ionário é pressionado, ameaçado com as mais diferentes punições, quando percebe a desconfiança de seu superior, além de não receber nenhum tipo de reconhecimento vindo da chefia, os possíveis fatores de motivação permanecerão desconhecidos para ambas as partes, dificultando o desenvolvimento da empresa e o possíve l desempenho do próprio funcionário.

Quando motivado, o funcionário tende a produzir mais em sua função, proporcionando melhores resultados para a organização, uma vez que terá mais disposição e, conseqüentemente, sua produtividade irá aumentar. Com isso, ele obtém o seu reconhecimento e a empresa passa a obter os lucros almejados, fazendo com que ambos elevem sua satisfação.

O desempenho do empregado depende propriamente dele, a empresa deve proporcionar possíveis benefícios que possam elevar a motivação do funcionário, porém, cabe a ele definir suas próprias metas dentro da organização, o papel da empresa é colaborar e incentivar para que ele consiga atingir tais metas e ao mesmo tempo elevar sua motivação.

Já a empresa que vê seus empregados como simples assalariados, que trabalha m apenas em troca de dinhe iro, jamais conseguirá com que eles assumam uma postura responsável dentro da organização, eles apenas cumprirão com os horários estabelecidos para receber seu salário me nsa l. Através dessa visão, o rendimento do func ionár io e,

conseqüentemente, a produção da empresa permanecerão os mesmos, podendo até decair cada vez mais, em virtude da dificuldade de integração que deve existir entre a empresa e o funcionário.

Para analisar o grau de motivação, foi necessário conhecer os aspectos positivos e os aspectos negativos que a empresa possuía. Através do questionário aplicado, foi

possíve l  obter	noções  dos	principais  benefícios  que  a  empresa  oferece,  um  aspecto
positivo citado foi a integração que existe entre as equipes.
Através	da  análise	dos  dados  emp íricos,  pod e-se  observar  que  86%  dos

encarregados administrativos que exercem suas funções na instituição de ensino superior estão motivados e que apenas 14% deles estão parcialmente motivados, conforme pode ser visualizado no gráfico 3, referente à questão número 25 da pesquisa, que questionava se os func ionários estão motivados no atual cargo que exercem.

A aplicação da pesquisa de campo mostrou que os 86% dos func ionários entrevistados se consideram profissiona lmente realizados, uma vez que, através do trabalho que desempenham, percebem o reconhecimento vindo da empresa, e também estão satisfe itos com os benefícios que a empresa oferece, juntamente com o salário pago pelo cargo exercido. Os 14% que demonstraram estarem parcialmente motivados gostariam que existisse maior possibilidade de apresentar suas idéias e sugestões nos setores responsáveis, bem como participar mais das decisões que estão relacionadas à instituição. Alé m disso, mostraram insatisfação com relação aos critérios utilizados para as promoções internas.

Gráfico nº 3 – Análise geral do grau de motivação

14%

 Estão motivados

 Parcialmente motivados

86%

Cons ide rações Finais

Através do trabalho realizado, foi possível observar que a instituição fonte de estudo é uma instituição que se preocupa e procura estar sempre bem estruturada em

relação aos recursos humanos que possui.

A instituição preocupa-se com a satisfação de seus funcionários, bem como com a melhoria do atendimento aos clientes externos, por este motivo, investe em

treina mentos para que seus funcionários consiga m desenvolver suas funções da melhor maneira possível, possibilitando assim uma grande integração entre a equipe de profissionais que possui. Os funcionários desenvolvem diferentes formas de integração, e o bom relacionamento entre os colegas de equipe , conciliado aos treinamentos oferecidos, torna- se ainda maior.

Com relação à partic ipação dos funcionários nas decisões da empresa, observou-se que a maioria dos func ionários gostaria de participar mais nas decisões. A dificuldade de partic ipação é justificável em virtude da hierarquia existente na instituição, a sugestão para tal dificuldade seria a implantação de um setor próprio para que os funcionários pudessem apresentar idéias e sugestões de melhorias.

Com relação ao salário, juntamente com os benefícios que a empresa oferece, a satisfação é imediata. A instituição possui tetos salariais de acordo com o cargo ocupado pelo funcionário. Os funcionários que responderam ao questionário ocupam o mesmo cargo, isso facilitou na coleta dos dados, identificando que os encarregados administrativos estão satis feitos com o salário e com os benefícios que recebem.

Atualmente, a imagem que uma empresa representa em relação às outras é consideravelmente importante para o crescimento profissional de seus func ionários, ind icações de empregos anteriores em empresas conceituadas, colaboram muitas vezes na escolha de candidatos. A instituição em questão possui grandes vantagens competitivas frente a outras empresas. Através da pesquisa, foi possível identificar que a maioria dos entrevistados está satisfe ita com a imagem que a instituição possui, pois isso representa estabilidade aos func ionários.

A questão mais considerável para a obtenção dos resultados da pesquisa tinha como objetivo ide ntificar q ua is os pr inc ipa is fa tor es mo tivac io na is q ue a e mpres a

oferece,  atualmente, aos  funcionários.  Através dessa questão, surgiram contribuições

para a instituição, pois ficou vis ível o que satis faz o funcionário e o que ainda o deixa

insatisfe ito em sua atual função. É importante salientar que os objetivos que motivaram a realização do presente estudo foram, em sua totalidade, atingidos.

Referê ncias Bibliográficas

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