Sistema de comunicação
SISTEMA
DE COMUNICAÇÃO
Comunicação,
é o processo mediante o qual um mensagem é enviada por um emissor, por meio de
um determinado canal, e entendida por um receptor (Vasconcellos 1972:10).
O
sistema de comunicação é a rede por meio da qual fluem as informações, que
permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz (Vasconcellos
1972:10)
No
sistema de comunicações, deve ser entendido:
·
O que deve ser comunicado
·
Como deve ser comunicado
·
Quando deve ser comunicado
·
De que deve vir a informação
·
Para quem deve ir a informação
·
Por que deve ser comunicado
·
Quanto deve ser comunicado
A
capacidade para exercer influência em um empresa depende, em parte, da eficácia
de seus processos de comunicação. Por isso não é surpresa a constatação de que a
influência tem uma relação com o desempenho, comparável com a da comunicação
(Likert, 1971:71).
Na transmissão de informações, deve-se considerar a
interferência denominada ruído, que compreende qualquer coisa que se mova na
canal que não sejam os sinais ou mensagens reais desejados pelo emissor.
Portanto,
nesse momento deve-se verificar até que ponto a forma de estrutura
organizacional atende às necessidade de comunicação da empresa. Para tanto, são
apresentados alguns aspectos básicos do sistema de comunicação nas empresas.
A –
Esquemas de comunicação
De
maneira genérica, existem dois tipos diferentes de formação de esquemas de
comunicação numa empresa. São eles:
·
O formal, que é conscientemente planejado, facilitado e controlado. Ele
segue a corrente de comando numa escala hierárquica; e
·
O informal, que surge espontaneamente na empresa, em reação às
necessidades de seus membros.
A
relações informais não devem ser combatidas. Isso, porém não implica que o
formal deva ceder ao informal. Dois elementos:
·
A oposição ao informal não destruirá a informalidade; isso servirá
apenas para forçar o informalismo a uma posição mais afastada do formalismo; e
·
Por meio do estudo informal, em que a informalidade existente é eficaz,
as lições podem ser aplicadas para fortalecer o formal e julgar mais
eficientemente o que é e o que não é formal
B - Fluxos da comunicação
As
comunicações na empresa podem ser realizadas por intermédio dos seguintes
fluxos:
Horizontal,
realizado entre unidades organizacionais diferentes, más do mesmo nível
hierárquico.
Diagonal
ou transversal, realizado entre unidades organizacionais e níveis diferentes; e
Vertical
, realizado entre níveis diferentes, más de mesma área de atuação.
As
principais vantagens da comunicação horizontal e diagonal são:
·
Propicia maior rapidez no processo de comunicação;
·
Apresenta menos distorção no processo de comunicação entre as pessoas;
·
Aproxima as pessoas por meio de comunicação direta;
·
Proporciona visão mais integrada da empresa, pois cada indivíduo passa
a conhecer de maneira mais adequada, as várias atividades desenvolvidas e quais
os responsáveis.
·
Evita sobrecarga nas chefias, pois determinados problemas são
resolvidos diretamente pelas pessoas envolvidas.
As
principais desvantagens da comunicação horizontal e diagonal são:
Apresenta
informação menos confiável;
Pode
reduzir a autoridade da chefia;
Pode
prejudicar o planejamento, coordenação e o controle, porque o chefe tem menos
informações; e
Pode
provocar conflitos e antagonismos.
CUSTO
DA COMUNICAÇÃO
A empresa deve considerar ainda o custo de
comunicação, nem tanto o custo direto,más principalmente o custo do tempo que
ela absorve e das demoras que acarreta. (Litterer, 1970;82)
Essa análise começa a ter sentido, quando analisamos
o que a empresa pode perder, pela demora na comunicação ou pela comunicação
ineficiente.
Essa informação errônea, demorada ou distorcida, pode até comprometer negócios e fechamentos de contratos.
Por exemplo: Já houve casos em que empresários
brasileiros perderam negócios, por agirem de modo estranho à mesa, por falta de
informação sobre as pessoas com quem almoçaria: “ Conta-se que empresários
brasileiros, iriam fechar um importante contrato com empresários asiáticos, em
um almoço de negócios. Por infelicidade o prato escolhido pelos asiáticos, estava
vivo, e os brasileiros não agüentando comer algo vivo, começaram a ter
ânsias de vomito, o que pegou muito mal, os asiáticos ficaram ofendidos e
desfizeram o negócio”.
Se tivessem informação sobre os hábitos dos mesmos,
poderiam ter escolhido em representante preparado para tal, ou ainda ter
marcado o encontro em outro local.
No dia a dia da empresa a comunicação pode ter alto
custo devido a não se ter certeza de quem deveria receber a informação ou não.
Por exemplo, uma correspondência que seria trocada
apenas entre 06 diretores, é emitida em 3000 cópias. Nesse caso existem duas
alternativas: 2994 cópias viram papel de rascunho, ou pior 2994 pessoas que não
deveriam receber a informação, recebem, podendo comprometer a estratégia da
empresa.
Um aspecto importante é que, normalmente, se
consideram somente as comunicações que levam a ações. Nesse ponto, deve-se
verificar que tipo de ação a comunicação está provocando. Portanto, é
fundamental a administração de comunicação.
“ Importante, um setor de comunicação deve entender,
que a comunicação oriunda dele, não é a única que as pessoas recebem, podendo
cair em descrédito se omitir informações.”
Subsistema de Procedimentos da Informação:
Para que as informações cheguem de maneira correta,
realmente para quem deve recebe-la, e no tempo devido para a tomada de
decisões, devem ser definidas as formas pelas quais as atividades são
desenvolvidas (métodos utilizados) e suas inter-relações (seqüências, dependências
e tramitações).
Exemplo que evidência a importância de adequado
sistema de comunicações:
COMUNICADOS INTERNOS SOBRE O COMETA HALLEY.
DE: GERENTE GERAL
PARA: GERENTE DE DIVISÃO
Na sexta-feira, às 17 horas aproximadamente, o
Cometa Halley estará visível nesta área. Trata-se de um evento que ocorre
somente a cada 76 anos. Assim, por favor, reúna os funcionários no pátio da
fábrica, todos usando capacetes de segurança, e explicarei a eles o fenômeno.
Se estiver chovendo, não poderemos ver nada. Nesse caso, reúna os funcionários
no refeitório e mostrarei a ele um filme sobre o cometa.
DE: GERENTE DE DIVISÃO
PARA: GERENTE DE FÁBRICA
Por ordem do Gerente Geral, na sexta-feira, às 17
horas, o Cometa Halley vai aparecer sobre a fábrica. Se chover, por favor,
reúna os funcionários, todos usando capacetes de segurança, e os encaminhe ao
refeitório, onde o raro fenômeno terá lugar, o que acontece a cada 76 anos.
DE: GERENTE DE FÁBRICA
PARA: CHEFE DE PESSOAL
Por ordem do Gerente Geral, às 17 horas de sexta
feira, o fenomenal Cometa Halley vai aparecer no refeitório, usando capacete de
segurança. Se chover, O Gerente Geral dará outra ordem, o que ocorre uma vez a
cada 76 anos.
DE: CHEFE DE PESSOAL
PARA: SUPERVISOR
Nesta sexta-feira, às 17 horas, o Gerente Geral vai
aparecer no refeitório com o Cometa Halley, o que acontece a cada 76 anos. Se
chover, O Gerente Geral levará o cometa para o pátio da fábrica, usando
capacete de segurança.
DE: SUPERVISOR
PARA: FUNCIONÁRIOS
Nesta sexta-feira, às 17 horas, quando chover, o
fenomenal Bill Halley, usando capacete de segurança e acompanhado pelo Gerente
Geral, vai passar pela fábrica com seus cometas.
SISTEMA
DE DECISÕES
Peter
Druker (1962:88) considera que deve ser efetuada uma análise das decisões para se estabelecer qual
a estrutura organizacional ideal e, para tanto, devem-se considerar os
seguintes aspectos:
·
Que decisões são necessárias para ser o desempenho indispensável à
realização dos objetivos;
·
De que espécie são essas decisões
·
Em que nível da empresa devem ser
tomadas
·
Que atividades elas acarretam ou afetam
·
Que executivos devem participar dessas decisões, pelo menos até aqueles
que devem ser consultados previamente.
·
Que executivos devem ser informados, depois da tomada de decisões
Exemplo
de Decisão alto escalão:
·
Devemos ou não aceitar uma proposta de Isenção Fiscal, e um Estado do
Nordeste?
·
Estratégica. (Pode até comprometer a vida da empresa)
·
Conselho de Administração, Presidência ou Diretoria
·
Logística, Comercial, Técnica.
·
Diretores, Alta Gerência
·
Diretores e alta gerência das
demais áreas.
Exemplo
de Decisão médio escalão:
Devemos
comprar novos computadores, para a área de contabilidade.
Operacional
(Pode tornar o trabalho mais rápido e confiável)
Gerente
da Área de Informática, gerente da área envolvida
Gerente
de Compras, Informática
Gerente Patrimônio, Ativo Fixo etc.
O
mesmo autor (1962: 89) também considera o aspecto do ponto mais baixo em que
deve e pode ser tomada a decisão.
A
decisão deve ser tomada sempre no nível mais baixo possível e o mais perto
possível da cena de ação.
A
decisão deve ocorrer sempre em nível que assegure a consideração plena de todos
os objetivos e atividades afetados.
CONDICIONANTES
DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Fator
Humano
Todo
executivo deve trabalhar com e por meio de pessoas. E essas pessoas realizam os
trabalhos que permitem que os objetivos estabelecidos sejam alcançados.
A
eficiência de uma estrutura depende de sua qualidade intrínseca e do valor e da
integração dos homens que ela organiza.
Portanto,
no desenvolvimento de uma estrutura organizacional eficiente, devem-se levar em
consideração o comportamento e os conhecimentos das pessoas que terão de
desempenhar as funções que lhes são atribuídas.
De
acordo com Simeray (1970:90), o coeficiente humano que pondera a qualidade da
estrutura é produto dos seguintes fatores:
·
O valor dos homens
·
O conhecimento que eles possuem da estrutura
·
Sua
motivação para faze-la funcionar da melhor forma possível.
Fayol (1976:27) enumera que são necessárias determinadas
qualidades humanas cuja importância aumenta à medida que a pessoa sobe na
hierarquia. Ele considera as seguintes capacidades: técnica, de comando,
administrativa, de cooperação e de
integração.
FATOR
AMBIENTE EXTERNO
Quando se considera esse
fator, deve-se analisar o processo de
relacionamento entre a empresa e seu
ambiente externo.
Naturalmente, esse aspecto não está relacionado apenas a
uma estratégia inicial à época do nascimento da empresa, mas também à avaliação
contínua das constantes mudanças no ambiente relevante da empresa e o efeito
destas em sua estrutura organizacional.
Outro aspecto a considerar que
enfoca o fator ambiente externo e a
estrutura organizacional é o da análise do fluxo de decisões, na qual
são identificadas as decisões administrativas necessárias para se
dirigir uma empresa e as relações entre elas.
Ackoff
(1974:51) apresenta o seguinte roteiro
para análise:
·
determinar de quais pessoas,
fora da empresa, são as necessidades
e os desejos que a empresa tenta atender;
·
determinar como essas necessidades ou desejos
são comunicados à empresa ; e
·
determinar como a informação necessária é
registrada e transmitida a outras pessoas na empresa.
FATOR SISTEMA DE OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS
O
fator sistema de objetivos e
estratégias tem influência na estrutura organizacional à medida que, quando os objetivos e estratégias estão bem definidos e claros, é mais fácil
organizar, pois se sabe o que
esperar de cada membro do grupo que compõe a empresa.
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FATOR TECNOLOGIA
Vasconcellos (1972:7)
considera o fator tecnológico como o conjunto de conhecimentos que são utilizados para
operacionalizar as atividades na empresa para que seus objetivos possam ser
alcançados.
Níveis de influência
da estrutura organizacional
No desenvolvimento de uma estrutura organizacional , há três níveis de influência:
·
nível estratégico;
·
nível tático; e
·
nível operacional.
Esses níveis de
influência estão relacionados aos tipos de planejamento, que podem ser
visualizados numa pirâmide empresarial, conforme mostrado na figura abaixo
Tipos de planejamento nas empresas.
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Estratégico
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Estratégico
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Planejamento
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Tático
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Tático
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Operacional
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Operacional
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NÍVEL ESTRATÉGICO DE INFLUENCIA
O planejamento estratégico pode ser conceituado como um processo gerencial que possibilita ao
executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vista a obter um
nível de otimização na relação da empresa com seu ambiente.
Um exemplo de influência do nível estratégico pode ser a
necessidade de criação de uma nova divisão da empresa para melhor adequação de
um produto a seu mercado.
NIVEL
TÁTICO DE INFLUENCIA
O planejamento tático tem por finalidade otimizar
determinada área de resultado e não a empresa inteira.
Um exemplo de influência do nível tático pode ser a divisão
de uma área industrial em duas áreas (produção e técnica), para ter melhor
administração dos recursos da empresa.
NÍVEL OPERACIONAL DE INFLUENCIA
O planejamento operacional pode ser considerado como a
formalização, principalmente por meio de
documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implementação
estabelecidas.
Um exemplo de influencia do nível operacional pode ser a
alteração da estrutura organizacional da área de sistemas com a criação de uma
unidade organizacional responsável pelas atividades de organização e métodos.
NÍVEIS DE ABRANGENCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Podem ser considerados três níveis de abrangência ou de
amplitude quando do desenvolvimento e implementação da estrutura organizacional:
- Nível da empresa
- Nível de UEN – Unidade Estratégica de Negócios; e
- Nível da corporação.
Esses níveis de abrangência estão respeitando uma premissa
para o adequado desenvolvimento e implementação da estrutura organizacional que
é considerar todo o sistema, para não se perder a visão global da abordagem da
estrutura organizacional.
NÍVEL DE ABRANGÊNCIA DA EMPRESA
Nesse caso, o estudo
e a análise da estrutura organizacional
estão considerando toda a empresa, tenha ela um ou mais negócios em seu
contexto de atuação no mercado.
Qualquer dos aspectos apresentados ao longo deste livro pode
ser abordado em nível de empresa.
NÍVEL DE ABRANGÊNCIA DA UEN -
UNIDADE ESTRATÉGICA DE NEGÓCIO
Nesse caso, a amplitude de análise da estrutura organizacional é realizada
em termos de unidade estratégica
de négocios, pois esta pode ser
considerada como um sistema, assim como foi o caso anterior de uma empresa.
NÍVEL DE ABRANGÊNCIA DA CORPORAÇÃO
Nesse caso, está-se
considerando a administração corporativa, a qual congrega mais de uma unidade
estratégica de negócio.
Mais detalhes a respeito desse assunto são encontrados junto com as referências anteriormente
mencionadas para o caso da UEN.
PLANO DE IMPLANTAÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Pode-se afirmar que um problema de estrutura acarreta sempre
um problema humano: o de preenchimento
dos cargos, o qual deve ser resolvido, primeiramente, sob seu aspecto
teórico; abstraindo-se das
características pessoais, procura-se enquadrar
as qualidades e aptidões das pessoas às responsabilidades e às autoridades de
cada cargo.
Cada elemento da empresa tem a responsabilidade de zelar por
sua unidade organizacional, procurando
atualizá-la, a fim de que corresponda,
em qualquer ocasião,
aos objetivos fixados.
O Manual de
Organização procura eliminar duplicidade de esforços, funções desnecessárias e atritos;
possibilita melhor coordenação entre as diferentes atividades, atende à especialização, contribuindo para diminuir os erros e
colocando os atos de decisão mais próximos dos problemas. Detalhes sobre esses
aspectos são apresentados no Capítulo 15 deste livro.
Com referência
ao plano de implantação, devem-se considerar três aspectos básicos:
·
a mudança na estrutura organizacional;
·
o processo de implantação; e
·
as resistências que podem ocorrer.
A - Mudança na estrutura organizacional
Alguns dos aspectos que devem ser considerados no processo de mudança na
estrutura organizacional são:
·
ter ciência
de que a estrutura
organizacional mais adequada
depende da atual;
·
atentar para a necessidade de antecipar forças
restritivas e propulsoras que podem ter influência no processo;
·
a importância do fator humano;
·
a qualidade técnica da nova estrutura
organizacional é insuficiente para o sucesso da mudança;
·
a importância do planejamento da mudança, para evitar ou minimizar possíveis problemas maiores em sua
efetivação;
·
antes de mudar
a estrutura organizacional ,
verificar se não há uma situação
alternativa mais adequada;
·
ter sempre em mente a importância da
participação. A importância ,
porém, da participação é relativa, pois durante
uma reunião participativa para
discutir uma mudança as forças
podem estar contra suas idéias
básicas; e
·
antes de efetivar a mudança, identificar e
analisar o problema, bem como o que será mudado e quais as variáveis a serem
consideradas.
B - Processo
de implantação
Apesar da possível
existência de integração dos
funcionários envolvidos no processo com os técnicos responsáveis pelos trabalhos, sugere-se
reforçar os aspectos inerentes
aos modernos princípios de participação
e desenvolver a implantação efetiva da seguinte forma:
·
análise e aprovação pela diretoria da empresa
(aspectos conceituais);
·
análise e aprovação pelos responsáveis das
várias unidades organizacionais
(aspectos conceituais e, principalmente, descritivos;
·
implantação efetiva; e
·
acompanhamento e avaliação do processo.
Os possíveis acertos seriam realizados
nas fases intermediárias.
C -
Resistências que podem ocorrer
Antes de analisar com mais
detalhes os vários aspectos inerentes à resistência, deve-se lembrar que o rendimento de uma
estrutura depende de quatro fatores (Simeray, 1970:84):
·
a qualidade intrínseca da estrutura;
·
o conhecimento que os executantes possuem sobre
ela;
·
a aptidão dos executantes; e
·
a motivação dos executantes.
Para reforçar os dois últimos
aspectos, devem-se:
·
elaborar a estrutura organizacional em cooperação com seus principais
responsáveis; e
·
antes da promulgação da nova estrutura
organizacional, submeter o texto à apreciação dos grupos de responsáveis de
mesmo nível hierárquico.
Com referência ao estudo das
resistências que podem ocorrer na
implantação da estrutura organizacional, mais detalhes podem ser analisados no
Capítulo 17 deste livro.
AVALIAÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
É um procedimento pelo qual se
verifica o que a estrutura
organizacional tem de bom e de ruim.
Para tanto, devem-se fazer:
·
levantamento da estrutura atual; e
·
delineamento da estrutura ideal.
O analista de
sistemas, organização e métodos deve comparar esses dois aspectos e obter a
avaliação da estrutura organizacional. Pode reforçar a avaliação determinando o
desempenho da empresa em termos de;
·
resultados apresentados;
·
problemas evidenciados; e
·
nível de satisfação dos funcionários da empresa.
Como resultado dessa avaliação, a
empresa pode estar:
·
bem, devido a;
- problemas de estrutura
organizacional; e -
outros aspectos;
·
ruim,
devido a: - problemas de
estrutura organizacional; e -
outros aspectos.
·
Com base na
separação dos problemas de
estrutura organizacional dos outros aspectos, a avaliação pode ser simplificada.
Etapas da avaliação da estrutura organizacional
Para a completa avaliação da estrutura organizacional, podem
- se desenvolver as seguintes etapas:
A - Levantamento
Nessa fase, os aspectos básicos são:
·
identificação dos problemas evidenciados pelos
usuários; e
·
entrevista com os elementos-chaves da empresa
(com ou sem uso de questionário). Pode-se considerar como ideal a utilização de
um roteiro estruturado de entrevistas.
B - Análise
Nessa fase, o analista deve efetuar:
·
análise dos dados levantados anteriormente;
·
interligação dos dados levantados, verificando
sua veracidade e considerando os vários subsistemas da empresa;
·
estabelecimento dos padrões e critérios de
avaliação; e
·
identificação do efeito de cada um dos dados levantados na situação atual da estrutura organizacional da empresa.
C - Avaliação
Nessa fase, os aspectos básicos são:
·
estabelecimento da situação dos quatro
componentes da estrutura organizacional da empresa;
·
verificação do envolvimento de cada um dos
quatros condicionantes sobre a estrutura organizacional;
·
verificação do nível de influência de cada nível
da empresa - estratégico, tático e operacional - para com o delineamento da
estrutura organizacional; e
·
verificação do nível de abragência da abordagem
da estrutura organizacional , quer em
nível de empresa, quer em nível de
unidade estratégica de negócio, quer em nível de corporação.
Maiores informações sobre os
aspectos básicos da avaliação da estrutura organizacional são apresentados no Capítulo 16 deste livro.
Políticas para avaliação da estrutura organizacional
Para uma adequada avaliação da
estrutura organizacional, é necessário
que se estabeleça, anteriormente, um
conjunto de políticas que devem servir de sustentação para todo o processo
decisório.
Alguns exemplos
de políticas inerentes à estrutura
organizacional que uma empresa qualquer pode julgar válido adotar são:
·
ter estrutura organizacional adequada aos
mercados existentes;
·
ter estrutura organizacional adequada às novas
tecnologias;
·
ter estrutura organizacional descentralizada no
processo decisório e centralizada no sistema de controle;
·
ter estrutura organizacional voltada para
resultados; e
·
ter estrutura organizacional racionalizada com operacionalização descentralizada dos sistemas administrativos.
Verifica-se que
essas políticas podem proporcionar orientação para um adequado sistema de
avaliação da estrutura organizacional.
·
NÍVEL DE ABRANGÊNCIA
DA EMPRESA
Nesse caso,
o estudo e a análise da estrutura organizacional estão considerando toda
a empresa, tenha ela um ou mais negócios em seu contexto de atuação no mercado.
Qualquer dos aspectos apresentados ao longo deste livro pode
ser abordado em nível de empresa.
NÍVEL DE ABRANGÊNCIA DA UEN -
UNIDADE ESTRATÉGICA DE NEGÓCIO
Nesse caso, a
amplitude de análise da estrutura organizacional é realizada em termos de
unidade estratégica de negócio, pois esta pode ser considerada como um sistema, assim como foi o caso
anterior de uma empresa.
