COMO AS MUDANÇAS PODEM BENEFICIAR PESSOAS E EMPRESAS


MUDAR E VENCER
COMO AS MUDANÇAS PODEM BENEFICIAR PESSOAS E EMPRESAS

Paulo Gaudêncio

Editora Gente, São Paulo, 1999
(Livro com 120 páginas, compilado em 19)

Disponibilizado na Leitura Recomendada em: 13/jan/2000

Este livro colabora para a compreensão e o acompanhamento das transformações mundiais, que ocorrem em ritmo cada vez mais acelerado. Apesar dos modos distintos de conduzir a própria vida e a da empresa, existe um fio condutor que une as duas pontas. Afinal, toda a cultura é um ato de criação do ser humano. Aqui, você vai saber como funciona o processo de mudança e como conduzi-lo de modo satisfatório na realização de seus objetivos.
INTRODUÇÃO
Este livro foi começado na UTI do Incor, após um princípio de enfarte. O período de repouso em casa foi traumático. Uma mudança drástica estava sendo imposta ao meu comportamento e ao meu estilo de vida. Portanto, o meu livro só poderia ser sobre mudanças. Vejo este processo acontecer com pessoas e empresas há quarenta anos - afinal meu trabalho é exatamente esse, tanto na clínica quanto nas instituições. Claro que a situação em que me encontrava levou-me a rever os conceitos básicos de minha atividade profissional e tive a oportunidade única de observar, participar e vivenciar as intensas mudanças ocorridas na minha vida privada, sem necessidade de ajuda terapêutica. Comprovei, então, mais uma vez, o que já sabia: as mudanças ocorrem, ou não, baseadas no acaso.
Percorrendo a literatura mais recente sobre a mudança nas empresas, pude constatar que os autores são unânimes em afirmar que o processo começa necessariamente pela mudança na pessoa. Concordo integralmente com essa afirmativa. Por outro lado, não está claro, em nenhum dos textos, como essa mudança se processa na pessoa para que possa, em decorrência, acontecer na empresa.
Como ocorre a mudança individual é o objeto de meu trabalho, que parte de uma premissa básica: as mudanças podem ocorrer no pensar e no sentir. Se ficarem apenas no racional, serão efêmeras. Quando evoluem para o emocional, tornam-se perenes. E é isto o que buscamos: a permanência da mudança. Para que isso aconteça, é necessária a soma de dois fatores distintos:
  1. A atemporalidade do inconsciente. Mesmo que um fato importante tenha ocorrido muitos anos atrás, ele foi de tal forma marcante que pode ser vivenciado hoje, com grande intensidade. Portanto, ele é presente. Graças a essa característica, é possível apagar o passado e reescrevê-lo, transformando-o.
  2. A releitura do passado, feita por meio da comparação entre o juiz internalizado, que todos temos dentro de nós, e o juiz atual, localizado fora da pessoa. Isso é possível graças ao processo transferencial, que também é reeducativo, quando o juiz atual, o externo, é um espelho plano – ou seja, reflete a imagem sem nenhuma distorção.
O papel desse juiz externo será representado na clínica pelo terapeuta, e na escola, pelo professor. Na empresa, ele será, sem dúvida, o líder da mudança. Parece complicado? Explicar isso é a proposta deste livro.
CAPÍTULO 1 – A MUDANÇA NA VIDA PESSOAL
Pensar e Sentir - Tenho visto e vivenciado mudanças que começam pelo racional. O número de informações que temos hoje em dia é imensamente maior que o das gerações que nos precederam, e a sua atualização se faz com uma velocidade que mal conseguimos acompanhar. Isso provoca um impacto no cérebro racional, e não poderia se diferente. Através da leitura de um livro, de uma conferência ou de um filme que nos impressiona, tomamos consciência da possibilidade de que a forma como vemos as coisas não é completa, nem mesmo a mais atual ou correta, e somos levados a pensar que é possível que uma outra visão de mundo, uma nova proposta, esteja mais próxima da verdade. Essa tomada de consciência é sempre desestabilizante, pois mostra que a zona de conforto que nos colocamos pode ser falsa. Alguns desdobramentos seguem-se a essa tomada de consciência:
  • Negação. Voltamos para trás, levantamos barreiras contra a nova visão e nos recolocamos na zona de conforto.
  • Permanecemos no estágio de mudança apenas no nível do pensar. Como conseqüência, passamos dar duplas mensagens, falando o que agora pensamos, mas agindo como ainda sentimos.
  • Evoluímos para uma mudança em nível do sentir. Sendo animal e racional,, o homem é um animal que sente e pensa. O discurso que corresponde ao pensar é a fala. O ser humano fala o que pensa e age de acordo com o que sente. Quando não tem auto-conhecimento – isto é, quando não sabe o que sente -, corre o risco de ter um duplo discurso. Isso significa falar de uma forma e agir, contraditoriamente, de outra. As mudanças racionais são necessárias, mas não suficientes. Estão ligadas a comportamentos operantes, relacionados com o sistema nervoso central, e são mais facilmente alteradas.
As mudanças na maneira de sentir são as que alteram definitivamente o comportamento. Sentimentos e emoções estão ligados a comportamentos respondentes, relacionados com o sistema nervoso autônomo, no nível da sobrevivência da espécie – por isso dificilmente são extintos. Coube a Pavlov aprofundar o estudo nessa área da Psicologia, permitindo-lhe demonstrar como os comportamentos involuntários são adquiridos e por que sua extinção é mais difícil. Isso significa que a mudança de atuação comportamental exige que a ação chegue ao plano do sentimento e das emoções – as quais, como já vimos, estão ligadas à sobrevivência.
Alguns mecanismos podem nos ajudar a realizar essa travessia. O primeiro deles é baseado no impulso afetivo, no relacionamento com o objeto primário do amor, isto é, com a pessoa que é a nossa principal referência afetiva. Na infância, o objeto primário do amor é representado pelas figuras materna e paterna e algumas parentais que convivem com a criança. Esse é o caminho da formação do superego e da consciência moral, que será explicado no próximo item: "A identificação projetiva: a formação dos valores". Por meio da necessidade de afeto acabamos formando uma série de normas conscientes e inconscientes que irão regular a descarga dos nossos impulsos.
A Identificação Projetiva: A Formação dos Valores – Como se dá isso? Pelo mecanismo de identificação projetiva. Se, lá atrás, na minha infância, ensinaram-me que um impulso qualquer era feio, sujo, pecaminoso, condenável ou patológico – em suma, que não deveria ser sentido -, passarei a reprimi-lo. Devido à educação restritiva, por exemplo, posso aprender a condenar a minha sexualidade. Se alguém, educado de modo diferente e com maior liberdade, permitir-se viver a sua sexualidade diante de mim, vou sentir uma enorme raiva dessa pessoa – especialmente se ela demonstrar que o faz com naturalidade e prazer. Nada pior para um santo do que um pecador feliz.
Aprendi na mesma educação rígida que o impulso agressivo é condenável e só pode ser sentido em situações específicas, jamais contra familiares. Ensinaram-me que o único impulso que deve existir entre irmãos é o afetivo, o amor. Com o nascimento de meu segundo filho, começo a entrar em contato com a ambivalência do comportamento do mais velho, que manifesta amor e ódio pelo irmãozinho. Por mais que, racionalmente, eu saiba como agir, emocionalmente sentirei rejeição por meu filho.
Acho essa visão profundamente libertadora. É um alívio saber que rejeição e desamor são coisas absolutamente diferentes. Costumo dizer que elas não são nem parentes. Mas isso só é verdade para quem rejeita. Para o rejeitado, a rejeição é desamor. Meu pai, minha mãe, meus objetos de amor não gostam de mim. Por quê? Porque eu não presto. Por quê? Porque eu me masturbo e tenho raiva do meu irmão – porque, em suma, tenho um impulso feio, sujo, pecaminoso, condenável, que não deveria ter sentido. Passo a reprimi-lo. Vale dizer que, por meio do impulso afetivo, eu reprimo em mim o que os meus pais têm reprimido neles, e meus filhos vão reprimir neles o que tenho reprimido em mim. Dessa forma elabora-se a série de valores que vão nortear meu comportamento, tanto no que concerne ao consciente, a consciência moral, quanto em nível inconsciente, o superego. Assim, o nosso código moral forma-se nesses dois níveis, na primeira infância, por meio do impulso afetivo no relacionamento com os nossos objetos primários de amor.
A Transformação dos Valores – A criança não pensa com a própria cabeça. Alguém tem de pensar por ela. Em função disso, quando é colocada diante das normas, não consegue entender as suas finalidades. São as figuras materna e paterna que cumprem essa função, durante uma fase da vida dos filhos. Costumo definir pai e mãe como aqueles que conseguem cumprir a tarefa de se tornar desnecessários. Ou seja, de conseguir que, após um determinado período, seu filho seja capaz de pensar com a própria cabeça e, entendendo o significado das normas, esteja apto a segui-las sem que alguém precise controlá-los. No entanto, só após questionar e colocar em dúvida os valores recebidos dos pais é que os jovens estarão prontos a assumi-los, ou não, como seus. Isso faz parte do processo de aquisição da autonomia, essencial para a maioridade e o amadurecimento. Novamente, através do impulso afetivo, eu comparo os meus valores com os dos novos de amor. Só eu posso mudar a mim mesmo, mas é o outro que me forma ou deforma e, posteriormente, reforma e transforma. Nesse período, o grupo é fundamental, constituindo o objetivo primário de amor do adolescente.
A Crise: Oportunidade e Risco – A adolescência é o grande período de mudanças, mas felizmente não é o único. Acredito que passamos a vida em constante mutação e que, quando perdemos a capacidade de mudar, envelhecemos emocionalmente, não importa a nossa idade biológica. Podemos envelhecer aos 20 ou 30 anos – ou aos 70 – e podemos morrer jovens aos 90. O mecanismo de mudança será sempre o mesmo: através do impulso afetivo, no relacionamento com meus objetos de amor, comparando os valores que tenho internalizado com os da outra pessoa. Isso me faz repensar e até mesmo mudar esses valores.
Dito de outra forma, mudamos e amadurecemos por meio de uma situação marcante – morte de um ente querido, o final de um casamento, nascimento de um filho etc. – que se convencionou chamar de crise. O que ocorre é que, em geral, as pessoas têm uma idéia errada do que seja crise, associando-a necessariamente à perda, à ruptura e ao sofrimento. A visão oriental é mais próxima da realidade. Para os chineses, por exemplo, a palavra "crise" é composta de dois ideogramas: oportunidade e risco.
O que normalmente entendemos por crise? O homem tem idéias, isto é, conhece aspectos da verdade. Tem uma visão da fé, do amor e da profissão, mas para concretizá-la precisa de uma estrutura. A concretização da idéia da fé, por exemplo, se dá por meio da igreja; o amor adquire forma, expressão e corpo na união de um casal; e a prática profissional inicia-se com a estruturação da visão ou da idéia que uma pessoa tem da carreira e profissão. Ao viver essas realidades, o homem aprende – isto é, sua idéia caminha e ele passa, inicialmente, por uma mudança na sua maneira de pensar. No entanto, em pouco tempo ele poderá descobrir que a sua idéia não se concretiza porque a estrutura que lhe dá base não tem mais função ou não existe mais. Isto é crise: o choque que se estabelece entre a idéia que caminhou e a estrutura que permaneceu.
Diante da crise, três desdobramentos são possíveis: (1) negação da nova idéia, o que implica um retrocesso à estrutura antiga; (2) permanência no estado de crise, e neste momento a dupla mensagem é constante e oscila entre a idéia nova e a antiga; e (3) desestruturação, que indica uma mudança na forma de sentir que leva a uma reestruturação posterior.
Evidentemente, a nova estrutura servirá de base à concretização da nova idéia e ao início de outro ciclo, que percorrerá um caminho semelhante ao anterior – um período de paz, um novo caminhar da idéia, uma nova crise, a desestruturação e, finalmente, a reestruturação.
Crise é para sempre; é eterna. A única coisa de que temos certeza é a mudança, o que nos obriga a abandonar o sonho de que "quando acabarem as minhas crises, serei feliz".
Diálogo, a Arte de Falar – Outro fator importante no processo de mudança é a necessidade de adaptação. A viabilidade e a velocidade dessa mudança dependerão de diversos fatores, entre eles, a maturidade dos membros do grupo em transformação, identificada na forma como cada um é capaz de lidar com os jogos de poder existente em todo tipo de relação, afetiva e/ou profissional. Mas acredito que nenhum fator seja mais importante do que o diálogo, que é, antes de mais nada, uma forma formidável de manifestação afetiva. Se eu tiver um comportamento inadequado, amigo é quem fala para mim, inimigo é quem fala de mim. Se eu tiver a sorte de encontrar um amigo que me aponte a falha e a coragem de ouvir o que ele me diz – consciente de que se trata de um depoimento e não de uma acusação -, a possibilidade de sucesso será bem maior.
Embora o mecanismo do diálogo pareça extremamente simples – um fala e o outro ouve, havendo um consenso de que em seguida esses papéis poderão ser trocados -, eu considero a conversa um dos exercícios mais difíceis no relacionamento. E cercado de medos – temo falar e magoar o outro; mais do que isso, tenho medo de que, ao ser magoado, ele me rejeite. Principalmente, assusta-me a idéia de que ele possa responder e me magoar.
CAPÍTULO 2 – A MUDANÇA NA ESCOLA
A base de todo sistema educacional tem como objetivo – pelo menos teoricamente – formar um indivíduo que entende, aceita e respeita as regras da cidadania. Não há como duvidar da importância desse objetivo, principalmente em nosso país, e neste momento, marcado pela impunidade, violência e queda dos valores sociais básicos. É preciso normatizar e sistematizar a forma de transmitir o conhecimento para evitar que o acaso interfira na mudança do pensar. Infelizmente, o sistema educacional ainda não tomou consciência do seu papel nas mudanças emocionais. Essa consciência certamente levará à sistematização da forma de atuar sobre o processo de transformação, também evitando o acaso e suas conseqüências negativas.
É evidente que a profissão de professor é completamente marginalizada pelo poder público. Nos últimos vinte anos, talvez tenha sido a categoria profissional que sofreu o maior esmagamento salarial e a maior queda de prestígio social. Acredito que as perdas dos professores não ocorreram por acaso. Sabemos que quem detém o saber detém o poder. Por isso, qualquer governo totalitário assume imediatamente duas posturas: a censura, para impedir que a informação chegue às pessoas, e a desqualificação do magistério. Isso transforma radicalmente a profissão de quem está encarregado de disseminar o saber e, por conseqüência, o poder, em um espaço onde só cabem heróis ou incompetentes. Esses são os que caem na cilada do que costumo chamar de desculpa verdadeira, à medida que atribuem a própria incompetência a fatores externos, como ganhar mal, ser uma classe muito numerosa etc. Tudo isso é verdade. Essa verdade serviu para esconder o fato de que os professores tinham deixado de estudar, pesquisar e se reciclar, transformando-se naquilo que o opressor queria: ter cada vez menos saber para distribuir.
Seria extremamente interessante que, diante desse quadro, os professores se atirassem a duas tarefas: ao autoconhecimento e à consciência de classe. Não usar a desculpa verdadeira de estar sendo esmagados para deixar-se enganar. Tomar consciência do poder que têm e se unir a pessoas igualmente poderosas em sindicatos, para lutar pelos direitos que têm e que não estão sendo respeitados. O desafio de assumir a competência é: transformar o professor em educador. Mais que transmissor de conhecimento, mais que agente de mudanças na esfera do pensar, o professor pode e deve ser o grande agente de mudanças no plano dos sentimentos. Durante todo o curso, e marcadamente durante a pré-escola, o professor é uma referência extremamente importante, constituindo um dos objetos de amor do aluno. Já sabemos que, via impulso afetivo, comparamos nossos valores com os das pessoas a quem mostramos o boletim e de quem esperamos gratificação afetiva por nossas conquistas. Isso dá ao professor um poder e uma respeitabilidade enormes. Além de conhecer a matéria que deve transmitir, ele precisa se conhecer e saber lidar com as próprias emoções, como condição para aceitar as emoções do outro sem rejeitá-lo. Ele precisa ser um espelho plano.
CAPÍTULO 3 – A MUDANÇA NA CLÍNICA
A mesma coisa acontece em uma clínica, durante a prática terapêutica, na qual é utilizada uma técnica específica – a psicoterapia – para dar sentido às mudanças e abreviar o tempo de duração da mudança. Mas para que isso ocorra com eficácia, o psicoterapeuta precisa ser, em primeiro lugar, um espelho plano que reflete apenas a imagem correta de seu paciente, sem julgamentos ou preconceitos de qualquer espécie.
O outro foi educado diante de um espelho côncavo, que refletiu uma imagem distorcida. Por isso, ele se vê diminuído, desfigurado, e só conseguirá refazer a própria imagem quando se mirar em um espelho plano. Mas ser o espelho plano não é só a grande meta, o grande desafio. É também a maior dificuldade. Sabemos que as pulsões que tivemos reprimidas em nós desencadearão um processo agressivo contra os que as estiverem vivendo. Tal agressão pode se manifestar desde uma filtragem do discurso do outro, passando pela rejeição, chegando à agressão verbal. Nossas repressões podem transformar-nos em um espelho côncavo que confirme e estruture de vez a visão deformada que o outro tem de si. Só o autoconhecimento permitirá que reflitamos o outro sem julgá-lo.
De fato, a qualidade de mostrar uma realidade sem distorções é fruto de um trabalho interno profundo que conduz ao autoconhecimento e permite que o psicoterapeuta diferencie o que é seu – angústias, impulsos, dificuldades – do que é do outro. É importante que ele não projete seus problemas no paciente e que tenha recebido um treinamento adequado para ajudá-lo na aventura do autoconhecimento.
Para tanto, ele deve ter consciência de que está diante de uma pessoa cuja história de vida é diferente da sua e de que não há a menor possibilidade de saber o que ela sente. Ele pode, apenas, imaginar, tecer hipóteses e colocar-se disponível para pesquisar, em estreita parceria com o outro, as causas que o levaram a sentir-se de uma determinada forma. Em resumo, coloca-se como um cabide sobre o qual os pacientes pendurarão os seus afetos e se relacionarão com eles num processo de re-sentimento.
A partir de minha experiência de quarenta anos de atividade clínica, estabeleci um decálogo de paradigmas instigantes do processo da mudança:
  1. As pessoas só conseguem mudar a si mesmas...
  2. ... mas precisam do outro para mudar
  3. As pessoas pensam e sentem, simultaneamente
  4. As pessoas têm consciente e inconsciente
  5. O que muda são os valores
  6. Os valores são a bússola e...
  7. ... determinam a amplitude dos papéis
  8. O desencadeador da mudança é o medo da perda
  9. Mas o que mantém a mudança é a paixão
  10. Processos de mudança são assessorados, e não dirigidos.
O que se espera de alguém que se proponha a trabalhar a mudança? Que seja um espelho plano, capaz de combater o erro, e não quem erra. Uma frase religiosa diz que o santo odeia o pecado, mas ama o pecador. Quando o santo começa a odiar o pecador, o problema é do santo. Voltemos a pensar no mecanismo de identificação projetiva. Quem tem um impulso reprimido dentro de si, ao ser colocado diante de alguém que vive esse impulso, sente uma carga agressiva contra o outro. Portanto, o autoconhecimento é uma condição fundamental para se começar a trabalhar com a mudança e exige um esforço constante para iluminar a sombra, à medida que cada impulso que aí fique escondido irá dificultar ou inviabilizar um contato saudável com os outros.
Só a consciência de que uma parte de mim é igual à de quem eu condeno, permite-me ter controle. Por isso pode-se ter uma postura que considero correta. Porque sei que tenho um conflito interno. E eterno. Essa consciência permite-me administrar o conflito. Só por isso, também, poderei fazer junto a ela um trabalho de mudança. A ausência dessa consciência desencadearia uma carga agressiva e o relacionamento se tornaria uma coisa difícil. E eu juraria que é por causa dela. Seria um espelho côncavo, pronto a julgá-la, por falta de coragem de me ver. Quem sabe que é capaz de qualquer ignomínia é capaz de não praticá-la e não julgar os outros. Isso é ser um espelho plano.
As mudanças no plano do sentimento, principalmente as inconscientes, se dão pela soma de dois fatores:
  1. Atemporalidade do inconsciente. Como tudo é presente, posso apagar o passado e reescrevê-lo.
  2. Releitura do passado, feita pela comparação entre o juiz internalizado e o juiz atual, fora da pessoa. Ela é possível graças ao processo transferencial, e é reeducativa quando o juiz atual, externo, é um espelho plano.
Essa é, na minha opinião, a essência do processo terapêutico, isto é, do processo de mudança feito em clínica com um terapeuta suficiente analisado para não projetar seus problemas no paciente e suficientemente treinado para conduzi-lo na aventura do autoconhecimento.
O Grupo, um Instrumento Privilegiado de Trabalho – O processo de mudança pode ser feito individualmente ou em grupo, mas cada um desses dois caminhos tem suas especificidades e é essencialmente diferente um do outro. Mas, afinal, o que torna o grupo específico?
  1. O trabalho com a liderança – Embora o líder formal seja o terapeuta, na maioria das vezes quem lidera a sessão de grupo é um dos seus participantes. Não existe uma escolha formal desse líder. Ele surge naturalmente e sempre é aquele que consegue lidar melhor ou com mais facilidade com a situação. Com freqüência, essa pessoa já viveu algo semelhante e, graças a sua experiência, tem visão mais ampla do problema e é capaz de detectar nuances que os outros não perceberam. Tudo isso faz com que ele seja, verdadeiramente, o terapeuta naquela situação. O papel do líder formal – o terapeuta – é ser suficientemente maduro, para respeitar e não atrapalhar aquela liderança, e competente o bastante para impedir que as competições internas do grupo interfiram no bom andamento da sessão.
  2. O processo transferencial – No grupo, as transferências e as contratransferências são cruzadas entre todos os participantes, inclusive o terapeuta. A partir daí, o re-sentir e o reviver as situações passadas – o que abre a possibilidade de reescrever a história de cada um, limpar ressentimentos e esclarecer mal-entendidos – multiplicam-se em progressão geométrica. Reavaliamos relações infantis com pai e mãe e irmãos mais velhos e mais jovens, com autoridades pretéritas da infância. Reavaliamos gestos que foram introjetados desde a mais tenra idade e nunca foram repensados. Temos a possibilidade de decidir, em relação aos valores, quais são os verdadeiramente nossos.
  3. O processo de identificação – A terceira característica do grupo é o processo de identificação. Eu não faço um trabalho de reavaliação apenas quando sou o protagonista do grupo. Ao contrário, quando o protagonista da sessão está trabalhando seu ajustamento, todo o grupo se trabalha, na medida em que se vê no outro. Trabalha-se não só no nível racional, mas principalmente no nível das emoções. Esse processo diminui a possibilidade de resistências, uma vez que não se tem controle sobre o que será trabalhado em grupo.
  4. Diminuição da ansiedade – Na terapia em grupo, inevitavelmente você percebe que não está sozinho na sua aflição e que outras pessoas já passaram ou estão passando por situações tão difíceis quanto a sua. Sentimo-nos profundamente aliviados quando descobrimos que fatos desagradáveis, gestos que consideramos inadequados ou emoções que nos deixam envergonhados são freqüentes. Em conseqüência, a ansiedade diminui e o processo continua com mais uma descoberta importante: esses fatos, atitudes ou sentimentos são normais. É preciso enfatizar, mais uma vez, que nesse processo não está embutida nenhuma proposta anárquica. Ao contrário. A proposta é que devemos assumir tudo o que está reprimido na sombra como condição fundamental para que possa ser controlado.
  5. Autoridade conferida pela vivência – O paciente do grupo tem a autoridade conferida pela vivência, maior que a autoridade conferida pelo conhecimento racional, que nesse caso é dominado pelo terapeuta.
  6. Objetivo comum – O grupo que se constitui e se reúne tem um objetivo comum a todos os membros. No grupo terapêutico, o objetivo comum é a eliminação dos sintomas que causam o sofrimento através do conhecimento das causas. Em grupos operativos – aqueles que têm uma tarefa a cumprir e são, basicamente, os de uma empresa -, o objetivo é determinado pelo grupo e é o que lhe dá sentido: melhorar a qualidade, economizar num determinado processo, solucionar problemas de relacionamento etc. Esse objetivo comum informa as características do grupo que são facilitadoras do processo de mudança: acolhimento (a pessoa que começa a freqüentar o grupo é considerada uma força que se soma às demais) e apoio (todas as pessoas têm medo da mudança e a resistência à mudança passa a ser vista não como uma prova de falta de caráter, uma característica dos outros, mas como um fato universal, uma característica de todos).
O reconhecimento, especialmente o público, satisfaz a necessidade afetiva, que é, sem dúvida, o impulso fundamental do ser humano. Isso significa que o grupo, pelo seu objetivo comum, premia quem consegue efetuar essa mudança, satisfazendo a pessoa no que ela tem de mais básico: a necessidade de ser amada e feliz.
CAPÍTULO 4 - A MUDANÇA NA EMPRESA
Com muita freqüência não agregamos prazer à atividade profissional e atribuímos a ela tudo o que nos impede de atingir a real felicidade. E, nesse sentido, não somos mais que filhos obedientes de uma cultura que valoriza a produtividade, o lucro, a liderança de mercado, e geralmente relega os recursos humanos ao final da lista de suas preocupações imediatas – mesmo que, teoricamente, existam planos de carreira, orientação para trabalhos em equipe, programas de incentivo e de reciclagem, dinâmicas de grupo etc. Mais que isso, somos filhos de uma cultura mais ampla e igualmente rigorosa que determina o que é bom e o ruim, o que é certo e o que é errado, o que podemos ou não fazer.
Tomando essa cultura como base, trabalho sempre é bom – independentemente da empresa em que estamos atuando, do chefe, dos colegas, do salário, das dificuldades e das condições de vida -, o coleguismo também, e "vestir a camisa", nem se fala (mesmo que a camisa seja apertada e desconfortável). Mas no topo do que seria uma lista de qualidades socialmente aprovadas do que é bom no campo da atividade profissional está a habilidade de usar corretamente o potencial intelectual e mental. É óbvio, nesse momento, que a emoção – por oposição – é colocada na lista do que não serve e a agressividade – que muitas vezes brota de um estado de profunda emoção – é definitivamente tachada de vilã. Mas será mesmo uma vilã.
Felicidade é casar razão e emoção. Reconheço que nem sempre é fácil. Mas acredito que isso poderia mudar se aceitássemos – racional e emocionalmente – que a agressividade é um impulso que pode ser altamente positivo em nossa vida privada e profissional. Para começar, é preciso entender um fato inquestionável: todo impulso é bom, o resultado é que pode ser bom ou mau. Um verdadeiro processo educacional deveria nos ensinar a controlar os impulsos, levando-se em consideração os seus resultados.
Não é assim que fomos ensinados. Aprendemos que há dois tipos de impulsos: o bom, que devemos exercer e desenvolver, e o mau – como a agressividade, por exemplo -, que não deveria existir e, por isso, precisa ser reprimido. Tal censura atinge níveis conscientes e inconscientes. No inconsciente, ela funciona como decretos secretos, que me proíbem de sentir, e não só de atuar, em função de tais impulsos. Como são normais, eles continuam a existir e, sentindo-os, passo a culpar-me por ser normal. Em vez de controlá-los, eu os reprimo.
Quando, no papel profissional, preciso ser assertivo, competitivo, impor limites, ser curioso ou criativo, falta-me o combustível dessas atuações: a agressividade, que me foi ensinada como um impulso que luto para reprimir. Por isso, é fundamental, para que eu seja feliz, requalificar esses impulsos, revendo a qualidade de tudo o que aprendi. E é fundamental, também para a empresa, que essa energia cumpra o seu papel. Só assim ela será realmente produtiva. Se conseguir encontrar um espaço onde possa casar minha cabeça com minhas emoções, utilizando o fruto altamente positivo dessa união para colaborar com minha equipe e a empresa para a qual trabalho, estarei feliz nesse longo período da vida que é ocupado pela atividade profissional. E se eu conseguir fazer isso também na minha vida familiar, estarei feliz na quase totalidade da minha vida. Nesse caso, através da integração da razão e da emoção, a mudança terá como objetivo a felicidade pessoal e profissional, gerando para a empresa um lucro contábil que pode ser facilmente comprovado. E não poderia ser diferente: a produtividade aumenta, assim como a qualidade e a comercialização do que foi produzido, pois todos estarão empenhados em ser bem-sucedidos na realização de suas tarefas. Ou seja, estarão envolvidos e comprometidos com as metas da empresa.
Especificidade na Mudança na Empresa – Na escola e na empresa, a mudança tem características específicas, diferentes da transformação promovida na clínica. Não podemos, simplesmente, transpor nosso consultório psicoterápico para atender seus funcionários. A realidade e a dinâmica são outras, e um dos pecados cometidos pela psicologia foi tentar criar, nas instituições, um clima "terapêutico", de abertura, que se revelou não só inviável como também destrutivo. É verdade que a oferta – por parte da empresa – de um espaço onde as pessoas pudessem sentir e expressar suas emoções, sendo aceitas e compreendidas, facilitou a implantação desse tipo de prática. No entanto, o que geralmente acontece quando o processo termina e consultor vai embora? Estabelece-se um clima geral de constrangimento entre as pessoas que devassaram sua intimidade em local inadequado, criando um ambiente infernal para a convivência. Como conseqüência, o desempenho profissional é seriamente afetado.
Por outro lado, as mudanças, seja na escola ou na empresa, não podem ser deixadas ao acaso. Já entendemos que toda mudança se dá graças à atemporalidade do inconsciente, na comparação que faço entre os meus valores e os de meu objeto primário de amor. A metodologia que permite evitar o acaso em clínica está baseada na ocorrência do processo transferencial em relação à pessoa do terapeuta. Por isso, ele deve submeter-se a uma profunda e demorada formação, baseada fundamentalmente no autoconhecimento. Esta é a base de sua competência profissional.
Na escola, o professor é o objeto de transferências. Faz-se necessário, por isso, o início da preparação psicológica dos professores e um trabalho de autoconhecimento que os transforme em educadores. Nas empresas, o trabalho de mudança deverá seguir o mesmo roteiro, o que veremos a seguir. Para fugir do acaso, as empresas precisarão desenvolver os líderes da mudança.
Etapas de um Trabalho de Mudança na Empresa
    1. Comece por Você: Torne-se um Líder da Mudança – O líder sabe o que quer: ele tem um sonho. Algumas características do líder de mudança são conseqüências dessa clareza de visão: (a) maior segurança nas decisões; (2) obstinação; e (c) entusiasmo. O líder quer o que sabe, ouve, delega, dá "feedback", reconhece, compromete, tem integridade.
    2. Desenvolva o Ambiente Favorável à Mudança – Os membros da empresa têm seus sonhos armados. Desencadeá-los cria um processo de mudança maravilhoso. É irreversível. Lembre-se: o processo de mudança pode ser monitorado, mas não dirigido.
    3. Faça o Trabalho "top down" – Para que um trabalho de mudança seja eficiente, toda a empresa deverá estar comprometida. Mas é preciso começar por algum lugar. Minha experiência mostra que esse processo deve ser top down, ou seja, um movimento de cima para baixo: deve começar pela diretoria. Para que você não fique chocado com o que vai acontecer no trabalho com a diretoria, lembre-se que os diretores também pensam e sentem, têm consciente e inconsciente. Você provavelmente vai encontrar uma unanimidade no discurso consciente favorável às mudanças e... uma enorme resistência.
    4. Dê Feedback.
    5. Prepare-se para Trabalhar a Curto Prazo e Esperar Resultados a Médio e Longo Prazos – Toda mudança envolve um processo de tomar consciência da necessidade de mudar, com a perspectiva de uma situação melhor no futuro. É claro que a satisfação futura não constitui, hoje, motivo suficiente para fazer a mudança. Por essa razão, é necessário que você tenha uma grande tolerância à espera. Tudo o que você fizer, investir e plantar exige um esforço aqui e agora, mas o que vai obter virá depois. Se você não conseguir ter paciência e esperar, começará a cobrar os resultados das mudanças ao final do mês, e não só estará frustrando a si mesmo – porque não vai obter nada – como também estará estimulando as pessoas a só fazer aquilo que mostra resultado imediato. Todos ficarão confusos e divididos com essa dupla mensagem, e as conseqüências serão piores do que esquecer a idéia de implantar mudanças.
PARTILHANDO DESCOBERTAS: RESENHA DAS OBRAS PESQUISADAS
Como as obras consultadas são de fundamental importância para todos os que se interessam por mudança, eis uma resenha dos livros pesquisados. O objetivo é dar ao leitor uma visão abrangente desse universo e um ponto de referência para aqueles que desejarem mergulhar mais fundo.
  1. Taking change of change, Douglas Smith. Addison-Wesley Inc., 1996. – O autor afirma: "Gerenciar em tempos de mudança significa mudar a si mesmo". Ele mostra que a empresa que pretende implantar mudanças não pode continuar aferrada a antigos modelos de gerenciamento, pois esses não funcionam mais. Colocar em prática as técnicas de reengenharia, de qualidade total ou programas de aprendizagem organizacional não é suficiente se não for precedido de mudanças na pessoa, como: (a) novas habilidades; (b) novos comportamentos; e (c) relacionamentos no trabalho. Para ter sucesso nessa empreitada, porém, não basta o gerente dizer que é preciso mudar: ele deve viver essa transformação para ser, ao mesmo tempo, modelo e incentivo para a mudança de seus colaboradores e de toda a organização.
  2. Leadind change, James O’Toole. Jossey Bass Inc., 1995 – O autor afirma que as empresas são grupos de pessoas que pensam e atuam de uma certa maneira porque compartilham valores, crenças e idéias que constituem a sua cultura organizacional. É ela que mantém o grupo coeso. Quando se propõem mudanças, essa cultura é agredida e, como resultado, começam a ser geradas várias formas de resistência. A única maneira de atuar efetivamente e desmontar essas resistências é conhecer as motivações que estão por trás delas. Outro fator causador da resistência é a acomodação: o conhecido é mais fácil de ser aceito porque é mais seguro. Portanto, para atuar nas mudanças, precisamos trabalhar com a pessoa no sentido de mudar suas motivações. Como conseqüência, teremos a quebra de sua resistência.
  3. The leader in you, Stuart R. Levine e Michael A. Crom. Dale Carnegie and Associates, 1993. – Os autores revelam neste livro que o perfil do líder atual é bastante diferente daquele cuja postura era: "Sou o chefe, faça como eu mando". Com a competição em nível global, a única maneira de atuar na empresa é conseguir o máximo de colaboração das pessoas que trabalham com você. Liderar nesse tempo de mudanças e competição significa implementar os relacionamentos humanos nas empresas. Os autores mostram que, no trabalho de mudança, a ênfase está no enfoque do novo líder. Mudar a atitude do líder tem como conseqüência a mudança de seus liderados. Para ser bem-sucedido o líder deve: (a) aprender a comunicar idéias; (b) motivar os colaboradores; e (c) aprender a garimpar talentos e criatividade nas organizações.
  4. The soul of the firm, C. William Pollard. The Service Master Foundation, 1996. – O autor diz que, por trás do "par de mãos" de que toda firma precisa, existe uma pessoa total com sentimentos, valores e conflitos que não podem ser subestimados. Não são as máquinas que podem cooperar, inovar, criar, liderar e superar as expectativas da empresa. A própria mudança nas máquinas depende das mudanças nas pessoas. Portanto, as pessoas são a alma da firma. É preciso pensar no valor e na dignidade de cada uma delas, lembrando sempre que, na história mais recente da cultura, o valor do ser humano e a dignidade são sinônimos. Só assim a empresa poderá ter sucesso nas propostas de mudança.
  5. The leader of future, Frances Hesselbein, Marshall Goldsmith e Richard Beckard, 1996. – O líder do futuro deve estar mais preocupado em como ser do que em como fazer. As habilidades que são exigidas nos dias de hoje serão de pouca valia em face das transformações que nos aguardam. Apesar de continuar direcionado para a pessoa, o trabalho de mudança terá outro enfoque e as posturas serão mais úteis do que as habilidades. As pessoas serão o foco das futuras organizações. Essa liderança vai banir as hierarquias tais como as conhecemos hoje e irá construir um sistema circular, flexível e fluido, objetivando liberar o espírito humano para atuações mais criativas. As pessoas estarão direcionadas para a missão de suas organizações como um todo, o que proporcionará a elas um sentido de direção e significado ao seu trabalho. O maior capital das empresas será as pessoas que as compõem. Conseguir o comprometimento delas e colher o fruto de suas mentes criadoras deverá ser o grande desafio do próximo século.
  6. Stop managing, start coaching, Jerry W. Gilley e Nathaniel W. Boughton. Irwin Professional Publishing, 1996. – Os autores afirmam que as organizações que enfrentam mudanças com sucesso têm gerentes que motivam e inspiram os empregados. Eles assumem uma postura, não de chefes, mas de treinadores de desempenho. Dessa forma, promovem o treinamento no trabalho, ajudam os subordinados a subir na carreira, assumem com eles uma postura positiva e são os mentores em seu caminho de transformação para atingir o melhor de suas possibilidades. Essa atitude, é claro, toma tempo e exige esforço, mas resulta em colaboradores motivados, prontos a aceitar desafios e tomar iniciativas. Para atingir esses objetivos, os autores mostram que devemos construir um bom relacionamento entre lideranças e colaboradores (pessoas). Para tanto, é preciso dinamizar a mudança de atitudes: (a) libertando-os do medo de reprovações; (b) encorajando-os a se comunicar mais; (c) interagindo com eles; (d) aceitando-os sem prejulgamentos; (e) tratando-os como seres humanos, com envolvimento pessoal; (f) confiando neles; (g) sendo honesto com eles; (h) implementando sua auto-estima; e (i) promovendo o desenvolvimento pessoal e profissional.
  7. Post capitalist society, Peter F. Drucker. HarperBusiness, 1993. – Nesta obra famosa, Drucker começa por afirmar que estamos no meio de uma significativa transformação. Segundo ele, a cada período de poucas centenas de anos, ocorre na História dos povos ocidentais uma mudança drástica e determinante que provoca uma ruptura. Porém, algumas décadas depois, a sociedade rearranja-se e verifica-se mudanças em: (a) nossa visão de mundo; (b) nossos valores; (c) nossas estruturas políticas e sociais; (d) nossas artes; e (e) nossas instituições-chave. No momento, uma transformação desse tipo atinge todo o globo e não estará terminada antes de 2010 ou 2020. Ainda não sabemos como será esse mundo pós-capitalista. No mundo capitalista havia duas classes predominantes: os que possuíam e controlavam os meios de produção e os trabalhadores, que produziam e faziam as coisas se mover. No futuro, não serão muitos os que vão produzir ou mover as coisas. O grande fator de poder será o conhecimento, ao qual estarão ligados, e os valores de produtividade e de inovação. Por isso, os líderes do futuro serão aqueles que detiverem o conhecimento. Constituirão a classe social dominante, visto que poderão usar o que sabem de maneira produtiva. As mentes criadoras serão o maior bem de consumo. Como a sociedade, a comunidade e a família são instituições conservadoras, a função da organização da sociedade pós-capitalista é desestabilizante – o que significa colocar o conhecimento em ação e ser organizada para a mudança e para a inovação. É o que o economista austríaco Schumpeter chama de "destruição criativa". A organização deve preparar-se para abandonar o que é familiar e habitual, sabendo que esse processo poderá ser bastante doloroso para a maioria das pessoas. Gerenciar para a mudança, nesse tipo de estrutura, implica desenvolver atitudes (nas pessoas) para enfrentar a desestabilização. Cada produto sofrerá mudanças substanciais a cada dois ou três anos – mesmo os que fazem grande sucesso deverão passar por inúmeras variações. A inovação será a única constante. A sociedade do saber vai exigir uma base de responsabilidade, ficando cada um, dentro dos limites de sua competência, responsável por: atingir os seus próprios objetivos; comportamentos e contribuição à organização.
  8. Built to last, James C. Collins e Jerry I. Porras. HarperBusiness, 1994. – Os autores contam os resultados de seis anos de pesquisas e explicam o que fez o sucesso das companhias que chamam de visionárias – aquelas que causaram um grande impacto no mundo dentro de seus campos de atuação e que foram aprovadas no teste do tempo. Entrevistaram centenas de CEOs, pedindo que indicassem as companhias que mais apreciavam. As dezoito escolhidas foram estudadas a fundo pelos autores, que analisaram – entre outras variáveis – o seu crescimento, a sua cultura e os momentos-chave de sua vida corporativa. Além disso, estabeleceram comparações entre elas e os seus maiores competidores dentro de suas áreas específicas, descobrindo os fatores subjacentes que as levaram a atingir suas metas e a superar os concorrentes. Os autores notaram que, nesse processo, as empresas visionárias preservaram as suas ideologias características, dando ênfase ao contínuo desenvolvimento, sem descanso, aos investimentos de longo prazo e à criação de um descontentamento com o status quo, uma vez que grandes resultados são gerados por grandes esforços de todos. "Tente uma porção de coisas pra ver o que funciona melhor", "faça melhor amanhã do que você fez hoje": frases como essas expressam posturas de vencedores. Quando nos propusermos a construir um departamento ou um grupo de trabalho, deveremos perguntar: (a) que mecanismos de descontentamento estou criando? (b) como estou investindo no futuro? (c) estou construindo o futuro mesmo nos momentos mais difíceis? (d) estou passando para os colaboradores a idéia de que o conforto pode ser prejudicial e de que os grandes resultados exigem trabalho árduo? Não basta investir tempo e dinheiro em determinar visão de futuro, missão, valores e objetivos se eles não se transformarem em ações concretas que levem as pessoas a "botar para funcionar". Táticas e estratégias bem específicas devem ser postas a serviço dessas ideologias. Senão, nada muda.
  9. Maximum leadership, Charles M. Farkas e Philippe De Backer. Henry Holt and Company, 1996. – Os autores mostram que é indubitável a importância da liderança corporativa. Mas o que torna eficiente um líder corporativo? A despeito dos vários tipos de personalidade e de situações específicas nas empresas, eles apontam cinco abordagens que realmente fazem toda a diferença: (a) estratégica, na qual esses líderes estabelecem uma visão de futuro; (b) do investimento humano, no qual esses líderes estabelecem princípios e políticas estratégicas para atingir suas metas, além de programas para os colaboradores; (c) de expertise, na qual é enfatizada a perícia específica necessária para a sua empresa; (d) de box approach, na qual os líderes se concentram em construir um conjunto de regras, sistemas, procedimentos e valores; (e) do agente de mudança, na qual os líderes atuam como agentes de mudança radicais. Esta última abordagem é a que vamos focalizar. Eles acreditam que as companhias devem adotar uma "cultura de mudança" – a mudança, então, será um processo que nunca pára, um modo de ver e de fazer as coisas continuamente renovado – e que só assim continuarão competitivas.
  10. Transformational learning, Daniel R. Tobin. John Willey & Sons, Inc. 1996. – O autor enfatiza o fato de que, na atual economia global, a matéria-prima pode ser acessada por qualquer pessoa e em qualquer lugar, e a tecnologia pode ser facilmente copiada. A única vantagem é o conhecimento técnico de seus cooperadores. Para manter a competitividade, porém, a organização não poderá pagar, porque seus competidores estão empenhados num processo de aprimoramento constante. Portanto, para se manter competitivas, as organizações deverão incentivar os seus colaboradores a utilizar parte do tempo para o aprendizado contínuo e a aquisição de novos conhecimentos e habilidades. É isso o que os autores chamam de "aprendizagem transformadora". Ms não se deve confundir informação com conhecimento. Embora a informação seja importante, ela não agrega valores, a não ser que os empregados a usem em seu trabalho, permitindo que a empresa alcance as suas metas. Por isso, o autor enfatiza a importância de alinhar as iniciativas de aprendizagem com as metas da empresa e discrimina cinco fatores, todos eles focalizados nas pessoas, que é preciso superar: (a) falta de liderança; (b) miopia funcional ou incapacidade de focalizar claramente as metas da empresa; (c) jogar tendo como base regras erradas. Regras rígidas ou mal direcionadas levam a insucessos; (d) reforçar comportamentos indesejados. Para encorajar novos comportamentos, eles devem ser muito bem definidos e depois adequadamente reforçados; (e) não saber como mudar. As pessoas precisam aprender, antes de tudo, novas maneiras de fazer as coisas, bem especificamente, visando aos objetivos claramente definidos de sua empresa.
  11. Supermotivation, Dean R. Spitzer. Amacom Books, 1995. – O autor trata da seguinte questão: como podemos motivar nossos colaboradores para um trabalho mais eficiente? A resposta a essa pergunta não se localiza nos colaboradores, mas na organização – é ali que devem ser mudadas as condições de trabalho, para que haja uma real motivação. Dos trabalhadores pesquisados, 50% afirmaram que se esforçam apenas o suficiente para manter seus empregos. Mas 84% disseram que poderiam trabalhar muito melhor, se quisessem. Devemos focalizar o que na empresa desmotiva os nossos colaboradores e eliminar esses fatores. Entre os exemplos de desemotivadores estão os esquemas de recompensa errados e as expectativas conflitantes, que deveriam ser substituídos, por exemplo, por delegação de poder. Mesmo após ter despertado a motivação dos empregados, permanece outro problema que deve ser resolvido: como manter acesa a chama da motivação despertada. Para lograr êxito, precisamos nos lembrar de despertar os motivadores internos da pessoa, que, segundo o autor, estão baseados em oito desejos compartilhados por todos nós: atividade; posse; poder; afiliação; competência; realização; reconhecimento e significado. Do primeiro desejo, por exemplo, podemos desenvolver três motivadores no trabalho, oferecendo mais atividade, diversão e variedade. Do segundo desejo, maior participação nos sucessos materiais e morais e aceitação das opiniões formuladas. Do terceiro desejo, maior participação nas decisões, desenvolvendo mais responsabilidade sobre o trabalho. Do quarto, oferecendo ao colaborador a oportunidade de se socializar e valorizando os grupos de trabalho e de lazer. Do quinto desejo, oferecendo-lhe oportunidades de aprender mais e tolerando mais seus erros. Do sexto, promovendo avaliações objetivas de seu desempenho, permitindo que ele estabeleça suas metas e encorajando-o a improvisar. Do sétimo, valorizando o bom trabalho realizado e encorajando-os a novos sucessos. Do oitavo, mostrando que seu trabalho significa algo de valor, que o que ele produz faz diferença no contexto dos objetivos da empresa.
  12. Manual de treinamento e desenvolvimento, Jair Moggi. Makron Books, 1995. – O autor propõe a noção holística da empresa e mostra que toda mudança deve abranger quatro níveis: (a) identidade, ou seja, cultura; (b) relações, isto é, a área do sentir, da harmoniza e dos conflitos; (c) processos, ou seja, fluxos; (d) recursos, isto é, relativo a material. Em todos esses níveis, porém, a empresa só muda pela atuação dos indivíduos que a compõem. Valores não existem fora das pessoas, muito menos a harmoniza ou os conflitos. Dependem igualmente das pessoas os fluxos e a construção da parte material. Modelos antigos de "estilo de gestão" não funcionam mais na empresa moderna. Nos seres humanos existem duas tendências opostas que respondem pela mudança ou pela resistência a ela: necessidade de conservação da identidade e necessidade de renovação. Ambas são responsáveis pelas transformações implícitas nas crises de desenvolvimento das empresas e das resistências que se opõem a elas. O autor compara o modelo holístico de ser humano com o modelo holístico da empresa e mostra como os processos de mudanças afetam ambos. Partindo da premissa de que a empresa sem pessoas é uma abstração, todo trabalho de mudança deve visar ao ser humano. Modismos aplicados à situação brasileira não funcionam. As mudanças devem começar por profundas transformações na cultura, e isso implica mudar as pessoas na sua forma de pensar, sentir e querer. O autor acredita que haverá um verdadeiro diferencial competitivo quando as mudanças enfocarem a um só tempo os valores, as relações, os serviços e os produtos. Não se muda por decreto, nem de fora nem de dentro da empresa. O comprometimento deve começar na cúpula e chegar às bases. É preciso que haja um real alinhamento em direção a objetivos operacionais definidos.
  13. A quinta disciplina, Peter Senge. Editora Best Seller, 1995. – Neste livro, o autor mostra que precisamos deixar de fragmentar o mundo e começar a ver a realidade integrada num todo global. Só assim, conseguiremos estruturar uma empresa moderna como "organização de aprendizagem", onde as pessoas aprendem individual e grupalmente. A empresa mais competitiva é aquela capaz de se organizar mais rapidamente para aprender nas direções apontadas pelas demandas de um mercado globalizante. Planejar mudanças é mudar modelos mentais profundamente arraigados e que determinam a maneira de encarar o mundo e, portanto, as atitudes. Quando se fala em mudar modelos mentais, entende-se atuar diretamente com as pessoas. Por isso é importante conhecer os modelos mentais de nossos concorrentes e dos nossos mercados. A quinta disciplina é o raciocínio sistêmico; as outras são o domínio pessoal, os modelos mentais, o objetivo comum e a aprendizagem em grupo. No processo de mudança eficiente, essas cinco disciplinas estão integradas. O autor afirma que a mudança por crise não perdura e aquela que é provocada pelo carisma do líder nos deixa nas mãos dele. Mudança duradoura é a que se baseia em uma visão e objetivos compartilhados por toda a organização, da cúpula ao chão da empresa. A inteligência do grupo é maior do que a dos indivíduos que o compõem. Os princípios de eficiência das mudanças são: (a) focar o sistema global, e não apenas os subsistemas; (b) identificar a forças que atuam em todo sistema; (c) usar as regras de alavancagem, identificando as estruturas subjacentes aos eventos, em sua dinâmica complexa; (d) focar nos processos das mudanças.
  14. Avalie a sua prontidão para a mudança, Thomas A. Stuart. Revista Fortune, 07/02/1994. – O trabalho de reengenharia eficiente é feito no nível das pessoas, visando conhecer o que está por trás das resistências, pois os motivos estão dentro das pessoas, não nos outros níveis da empresa. Assim, é preciso tentar compreender esses motivos e trabalhar para minimizar seus efeitos.
  15. Leading change, John P. Kotter. Harvard Business School Press, Boston, 1996. – O autor afirma que as organizações estão sendo supergerenciadas e sublideradas. A maior parte dos executivos não aprendeu a liderar: eles foram ensinados a gerenciar. Nas tentativas de mudança nas empresas, eles tendem a usar habilidades que obtiveram êxito em outros programas, mas são inadequadas agora. Kotter enumera oito passos para implantar um programa de mudanças de maneira bem-sucedida: (a) desenvolver um senso de urgência; (b) construir coalizões para liderar os esforços; (c) desenvolver uma visão de futuro e uma estratégia; (d) comunicar a visão a toda a organização; (e) fortalecer uma base de pessoas para remover os obstáculos; (f) valorizar as pequenas vitórias de curto prazo: (g) usar essas vitórias para ampliar as transformações; (h) sedimentar as mudanças na cultura da organização. Todos esses passos implicam trabalhar com pessoas por meio de mudanças de atitudes, hábitos e valores.
  16. Motivação humana, um fator para o gerenciamento, Yoshio Kondo. Japanese Standards Association, Tóquio, 1989. – A empresa saudável é aquela que proporciona oportunidades de desenvolvimento do ser humano integral. A padronização do trabalho é incompatível com a motivação humana e restringe a criatividade. Para tornar o trabalho mais criativo devemos: (a) mostrar seus objetivos; (b) desenvolver senso de responsabilidade pelo trabalho; (c) dar tempo para a criação; e (d) consolidar as idéias. O autor mostra como é importante aprender com os resultados das ações (planejando, executando, verificando e atuando) e enfatiza a eficiência do trabalho em equipe, considerando que o feedback se dá mais facilmente, a responsabilidade aumenta, apesar de ser dividida, e pontos de vista diferentes dão uma visão global mais clara dos problemas. O autor fala de liderança e participação, mostrando que o líder deve ter: (a) um sonho (objetivo); (b) força de vontade, paciência e perseverança; (c) capacidade para obter apoio dos liderados; (d) conhecer e realizar algo que seus subordinados não conhecem, ajudando-os a alcançar o mesmo conhecimento e habilidade; (e) obter sucesso sem prejudicar seus liderados; (f) dar conselhos no momento certo. .
  17. Liderança voltada para pessoas: o toque humano como fator de produtividade e lucro, William W. Arnold e Jeanne M. Plas. Atlas, 1996. – Os autores garantem que tornar as pessoas felizes no trabalho é a idéia mais simples e eficiente de liderança – afinal, liderar autocraticamente é, mais que desumano, ineficiente. A idéia que funciona é a de uma liderança compartilhada. Quem toca uma empresa são os empregados, pessoas como nós. O líder tem duas funções: (a) fazer as coisas acontecerem; e (b) criar e manter um clima propício ao trabalho feliz e produtivo. Para conseguir executar essas duas tarefas, ele precisa mostrar confiança verdadeira e ser autêntico em suas relações e na comunicação no trabalho. A tríade da administração da qualidade é educar, dividir responsabilidades e relações humanas – e se refere exclusivamente à pessoa, pois ninguém educa, divide responsabilidades e se relaciona com mesas de escritório. O distanciamento entre as cúpulas e os demais estratos hierárquicos da organização nunca deu bons resultados. Remédios paliativos que visam sanar problemas a curto prazo são dispendiosos e ineficientes. Os autores apontam dez princípios de liderança, sendo que os cinco primeiros são voltados para a pessoa e o restante, para a postura de credibilidade: (a) ouça, e não reprima reclamações; (b) ajude nos problemas familiares, pois eles tendem a ir para o trabalho; (c) promova a honestidade sem medo. Admitir erros fica mais fácil; (d) dê acesso às chefias. Tire as portas; (e) encoraje as pessoas a assumir riscos planejados e a propor novas idéias; (f) desenvolva a credibilidade; (g) mantenha uma comunicação verdadeira e honesta; (h) garanta que a autenticidade seja aceita como valor; (i) crie uma real visão compartilhada; (j) introduza melhorias de qualidade, eliminando barreiras ao crescimento pessoal e da empresa.
  18. Liderança, administração do sentido, Cecília Whitaker Bergamini. Atlas, 1994. – A autora faz uma exaustiva revisão das teses sobre liderança que surgiram nos últimos tempos, mostrando que na maioria delas falta o estudo do vínculo que se forma entre líder e liderados – fator que ela considera fundamental. Ela admite que se trata de um estudo complexo, que não se desvincula do contexto geral em que a situação de liderança ocorre. Tratar o problema da liderança como algo mágico, alquímico, em busca de um perfil que se adapte a todas as situações não só é inútil como também perigoso, pois leva as pessoas – muitas vezes bem intencionadas – a se comportar em desacordo com as suas características naturais, para se encaixar nesse padrão de expectativas. Esse comportamento é percebido pelos liderados como ambíguo e causa, como seria de esperar, respostas não desejadas. Portanto, o processo de liderança envolve um conjunto complexo de variáveis, que precisam ser levadas em conta quando se pretende planejar qualquer estudo experimentalmente mais criterioso sobre esse tópico de comportamento humano. As características de personalidade do líder não constituem mais as únicas variáveis que determinam o sucesso de uma liderança; também é preciso valorizar a ação do liderado, como um elemento igualmente importante, visto ser o processo de liderança uma relação complexa que envolve líder, liderados e contingências ambientais. A continuidade desses estudos provavelmente nos levará a identificar variáveis igualmente importantes. Segundo a autora, o próprio conceito de mudança tem sido usado de maneira imprópria e inespecífica, confundindo pessoas que, baseadas nesse conceito impreciso, tentam implementar mudanças comportamentais dentro das empresas, com total insucesso. O enfoque da liderança situacional sustenta que quase tudo deve ser flexível e de acordo com a situação, mas falha em apresentar princípios gerais de liderança, do mesmo modo que os enfoques universais falham em apresentar princípios gerais aplicáveis a todas as situações específicas. O que precisamos é de teorias que contenham ambos os enfoques, sem ficar em generalidades inaplicáveis no plano concreto e também em situações tão específicas que não se apliquem a mais nenhuma outra, a não ser aquela. A autora defende teorias que permitam reconhecer o líder, na prática, e dêem diretrizes para criar condições para que ele possa se desenvolver de modo eficiente naquela ou em outras situações semelhantes. Mostra, também, que os motivadores intrínsecos do ser humano devem ser levados em consideração, apesar da constatação de que os incentivos externos funcionam muito bem.