INTRODUÇÃO
Ao implementar mudanças ou inovações, as organizações, muitas vezes, têm
de enfrentar resistências internas. Por ser a resistência à mudança um dos
tópicos mais estudados no campo organizacional, temos sido induzidos a crer que
sabemos tudo a seu respeito. Se sabemos tanto, por que a resistência ainda é
uma das principais barreiras à transformação organizacional? Neste artigo,
tentamos responder a essa indagação questionando os modelos predominantes de resistência
e pondo em dúvida os pressupostos das diversas “receitas” recomendadas para
lidar com a resistência. Nossa proposição é que tais “receitas” não são de
grande ajuda porque estão embaçadas em um modelo de resistência construído sob diversos
pressupostos discutíveis, segundo os quais a resistência é: a) uma
circunstância inevitável; b) nociva à organização; c) um comportamento natural
dos seres humanos; d) um comportamento exibido exclusivamente por empregados;
e) um fenómeno massificado. Usando contra pressupostos para cada uma dessas premissas
clássicas e utilizando a Psicologia da Percepção, o estudo propõe um novo
Modelo de Resistência Individual à Mudança. Esse modelo procura representar o
processo de percepção individual durante a mudança organizacional, desde a
exposição ao estímulo até a adopção de um dado comportamento. Implicações para
a teoria e a prática, limitações do modelo e sugestões para pesquisa futura são
também apresentadas.
RESISTÊNCIA A MUDANÇA
A mudança
organizacional tornou-se uma das principais actividades para empresas e
instituições em todo o mundo. Embora as organizações costumassem mudar esporadicamente,
quando necessidades reais e urgentes assim o exigiam, hoje em dia, elas tendem
a provocar a sua transformação incessantemente. Organizações mudam para fazer
face à crescente competitividade, cumprir novas leis ou regulamentações, introduzir
novas tecnologias ou atender a variações nas preferências de consumidores ou de
parceiros. Ainda que tanta prática já devesse ter levado à perfeição, a verdade
é que a maioria das organizações ainda luta para conduzir transformações de
forma efectiva.
Se os
processos de mudança não têm sido completos fracassos, também é verdade que
poucos têm sido sucessos estrondosos (Kotter, 1995); a grande maioria situa-se
entre esses dois extremos, e as consequências são visíveis: perda de tempo,
energia e dinheiro, danos à motivação de gerentes e empregados, etc.
Tanto a
literatura académica quanto a gerências tendem a apontar a resistência à
mudança isto é, qualquer conduta que objectiva manter o status quo em face da
pressão para modificá-lo (Zaltman e Duncan, 1977) como uma das principais
barreiras à mudança bem sucedida (Kurtz e Duncan, 1998; Coghlan, 1993).
Entretanto o único resultado concreto tem sido a proposição de inúmeras receitas
para se superar a resistência, frequentemente empoeirando nas estantes de executivos
e com um pouco menos de intensidade na de académicos.
De fato,
parece não haver escassez de receitas no mercado dirigidas a tratar e superar a
resistência à mudança (para uma revisão, ver Kotter e Schlesinger, 1979).
Rotuladas sob o nome de estratégias, geralmente preconizam sem grande variação
de uma para outra ou ao longo do tempo listas de cinco a dez regras para viagem,
desenhadas para superar comportamentos resistentes adoptados por empregados
descontentes que podem impedir ou ameaçar o esforço de transformação. A
consistência em conteúdo e discurso de todas essas abordagens de receituários é
tão significativa que pode levar-nos a uma conclusão perigosa: a de que tal
consistência seja evidência de um fenómeno bem estudado e cuidadosamente
mapeado.
Em outras
palavras, podemos ser tentados a pensar que sabemos tudo a seu respeito ou que,
se nós pessoalmente não sabemos tudo sobre resistência, alguém há de saber.
No entanto
uma pergunta permanece: se sabemos tanto (sobre como preveni-la ou superá-la), por
que a resistência à mudança ainda é considerada uma das principais barreiras à
transformação organizacional bem-sucedida?
A resposta
mais provável é que, do ponto de vista científico e a despeito de todas as
receitas, nós, na verdade, não sabemos muita coisa sobre o que é a resistência
à mudança, suas causas, quando é mais provável que aconteça, o efeito que pode
(ou não) produzir em esforços de transformação ou os métodos que podem existir
para lidar com ela.
Após ter
sido, por tantos anos, vastamente analisada e comentada em pesquisas académicas,
estudos recentes sugerem que ainda há muito a ser feito para entendermos
apropriadamente o fenómeno da resistência à mudança (Dent e Goldberg, 1999;
Coghlan, 1993; Agócs, 1997). O presente artigo procura contribuir para a
compreensão desse fenómeno ao introduzir uma abordagem individual em vez da
abordagem massificada, actualmente predominante da resistência à mudança. Temos
notado que, antes de iniciar esforços de mudança, poucos agentes de mudança ou
consultores avaliam meticulosamente quem poderia resistir à iniciativa de
transformação específica e por quais motivos. Levando em conta a diversidade de
comportamentos que os indivíduos podem assumir, uma avaliação precisa pode não ser
intuitiva nem óbvia.
Uma das
principais causas da ausência desse tipo de avaliação é a adoção de uma série
de pressupostos (sem maior sustentação) sobre a resistência à mudança que
sobrevive na maioria dos receituários mais difundidos na literatura gerencial e,
às vezes, académica sobre o assunto. Este estudo revê tais pressupostos e,
baseado, por um lado, em contra pressupostos e, por outro, na Psicologia da
Percepção, deriva um Modelo de Resistência Individual à Mudança, usando o
indivíduo como nível de análise. A hipótese básica do modelo é que a
resistência à mudança é um dos possíveis comportamentos que indivíduos podem
adoptar como resultante da sua percepção sobre a mudança.
O artigo
está estruturado da seguinte forma: a secção dois apresenta um breve sumário
sobre como a resistência à mudança tem sido comummente descrita na literatura
gerencial, concentrando-se particularmente em seus pressupostos tácitos e
derivando contra pressupostos sobre o fenómeno de resistência à mudança; a secção
três propõe, a partir dos contra pressupostos, um Modelo de Resistência
Individual à Mudança; a secção quatro discute as implicações teóricas e
práticas do estudo para intervenções de mudança organizacional, e a secção
final sumariza o artigo e aponta direcções para futuras pesquisas.
RESISTÊNCIA À MUDANÇA EM ANÁLISE
ORGANIZACIONAL
Fundamentos conceituais da ideia de resistência
à mudança
A expressão
.resistência à mudança. Geralmente é creditada a Kurt Lewin (1947). Para ele,
as organizações poderiam ser consideradas processos em equilíbrio quase estacionário,
ou seja, a organização seria um sistema sujeito a um conjunto de forças
opostas, mas de mesma intensidade que mantêm o sistema em equilíbrio ao longo
do tempo. Esses processos não estariam em equilíbrio constante, porém
mostrariam flutuações ao redor de um determinado nível. As mudanças ocorreriam
quando uma das forças superasse a outra em intensidade, deslocando o equilíbrio
para um novo patamar. Assim, a resistência à mudança seria o resultado da
tendência de um indivíduo ou de um grupo a se opor às forças sociais que objectivam
conduzir o sistema para um novo patamar de equilíbrio (Lewin, 1947, 1951).
Lewin
acreditava que tanto o indivíduo quanto o grupo poderiam ser considerados
.pontos de aplicação das forças sociais. Segundo ele, o padrão de comportamento
do indivíduo poderia ser diferente do padrão de comportamento do grupo ao qual
ele pertence, sendo que essa diferença seria permitida ou encorajada em
culturas diferentes e em graus diferentes.
De forma
geral, no entanto, o grupo tenderia a exigir a uniformidade de comportamento
dos seus elementos e, quando o indivíduo mostrasse um padrão de comportamento
diferente do padrão de comportamento do grupo, ele correria o risco de ser
ridicularizado ou até mesmo excluído do grupo. No modelo original de Lewin, a
resistência individual poderia ser diferente da resistência grupal, dependendo
do valor social dado aos padrões de comportamento no grupo.
Em 1948, Coch
e French Jr. publicaram o primeiro estudo empírico sobre resistência à mudança.
No campo organizacional. Esse estudo influenciou grande parte da literatura que
se seguiu (Burke, 1987). O tema continuou a despertar interesse principalmente nas
décadas de 50 e 60 (Zander, 1950; Lawrence, 1954; Watson, 1969, 1971) e podemos
afirmar que essa foi a época mais fértil da discussão sobre o assunto.
Nas duas
décadas que se seguiram, o tema foi vastamente (não necessariamente de forma
apropriada) reproduzido na média gerencial, em geral, pelas mesmas linhas
traçadas pelo estudo de Coch e French Jr. Depois do relativo silêncio das
décadas de 70 e 80, apenas recentemente a questão da resistência à mudança tem
sido estudada novamente como um objecto de pesquisa científica (para uma
revisão, ver, por exemplo, Dent e Goldberg, 1999).
Resistência à mudança nos tempos actuais
Quando se
revisa a literatura académica sobre mudança organizacional, dois aspectos
parecem bem claros.
Primeiro,
parece que registarmos como uma verdade universal as proposições clássicas frouxamente
modeladas e praticamente não testadas que foram rascunhadas no final da década
de 40 e difundidas como bom senso gerencial nas décadas que se seguiram;
segundo, aprendemos, por algum motivo, a considerar a resistência à mudança
como um fenómeno natural (Kurtz e Duncan, 1998; Coghlan, 1993) e inevitável,
pronto a surgir durante a implementação de mudanças ou inovações em
organizações.
Por exemplo,
a resistência à mudança foi citada como um dos fatores que prejudicaram
processos de implantação da Gerência de Qualidade Total (Liu, 1998; Braver,
1995; Miller e Cangemi, 1993), TQI (Total Quality Improvement) (Holpp, 1989) e
Reengenharia (Boyle, 1995). A resistência também foi considerada uma barreira
em processos de automação e adopção de computadores no ambiente de trabalho (La
Plante, 1991; Joshi, 1991; Poe e Viator, 1990) e em processos de mudança
organizacional (Hazan, 1998; Kurtz e Duncan, 1998).
Ao lado da
popularização da noção de resistência à mudança como uma das principais
barreiras na implantação de processos de mudança e de inovações, foram disseminadas
inúmeras .receitas de como superá-la tanto pela mídia gerencial quanto pela
literatura acadêmica. Embora utilizando diferentes terminologias, diversos
autores têm sugerido várias estratégias genéricas para se lidar com a
resistência às mudanças (Iskatt e Liebowitz, 1996; Boyle, 1995; Poe e Viator,
1990). De uma forma ou de outra, todas essas receitas podem ser resumidas nas
seis estratégias genéricas apontadas por Kotter e Schlesinger (1979) para se
superar a resistência à mudança: a) educação e comunicação; b) participação e
envolvimento; c) facilitação e suporte; d) negociação e acordo; e) manipulação
e cooperação e f) coerção explícita e/ou implícita.
Uma crítica aos modelos correntes de resistência
à mudança e aos seus pressupostos
Já
argumentamos neste estudo que, apesar da abundância de receitas para lidar com
a resistência à mudança sugeridas pela literatura gerencial e acadêmica, elas
ainda falham em prevenir a ocorrência de resistência e tampouco têm obtido
sucesso expressivo em superá-la. Também sugerimos que isso pode dever-se ao
fato de que tal literatura está baseada em a) teorias que foram elaboradas no
final dos anos 40 e que foram pouco modeladas ou testadas desde então e b)
alguns pressupostos tácitos (embutidos ou derivados dessas teorias) que
deveriam ser cuidadosamente revistos.
Obviamente,
conjuntos distintos de pressupostos teriam gerado diferentes teorias, e, como é
bem sabido, para todo pressuposto, podemos inferir (por oposição) um ou mais
contra pressupostos. Acreditamos que é possível propor um modelo de resistência
individual à mudança com base na crítica dos modelos tradicionais sobre o
assunto, na revisão de seus discutíveis pressupostos e na proposição de contra pressupostos
que deles podemos inferir.
Pressupostos
1.
A resistência à mudança é um fato
da vida. e algo que inexoravelmente irá ocorrer durante processos de
transformação.
·
A resistência à mudança é rara e deverá ocorrer somente na presença de
circunstâncias excepcionais.
·
Ao procurar evitar ou prevenir a resistência, os agentes da mudança
acabam contribuindo para a sua ocorrência ou agravamento.
·
A resistência é um comportamento definido pelos detentores de poder quando
são desafiados em seus privilégios ou posições.
2. A resistência à
mudança é nociva à organização.
·
A resistência é um fenômeno saudável e positivo.
·
A resistência é utilizada como uma desculpa para justificar processos de
mudança mal desenhados ou malsucedidos.
3. Os seres humanos são
naturalmente resistentes a mudanças.
·
Seres humanos anseiam por mudança, e tal necessidade comumente sobrepõe-se
ao medo do desconhecido.
4. Os empregados são os
atores organizacionais que têm maior probabilidade de resistirem à mudança.
·
A resistência à mudança é um comportamento que pode ser exibido tanto
por gerentes quanto por empregados.
5. A resistência à
mudança é um fenômeno massificado.
·
A resistência é tanto um fenômeno individual como grupal . a resistência
vai variar de um indivíduo para o outro em função de fatores pessoais e
situacionais.
O MODELO DE
RESISTÊNCIA INDIVIDUAL À MUDANÇA
A
tentativa de explicar a resistência às mudanças ou inovações por meio do
processo de percepção não é nova. Bagozzi e Lee (1999), baseados na Psicologia da
Ação, propuseram um modelo analítico que pretende explicar a resistência e
aceitação dos consumidores às inovações introduzidas por fabricantes de
produtos de consumo. Considerando que a resistência às inovações é um caso
especial de resistência às mudanças, como os autores afirmam, iremos adaptar e complementar
seu modelo para ilustrar o processo de percepção de mudanças e inovações
organizacionais.
Nosso
modelo amplia e complementa o modelo de Bagozzi e Lee em pelo menos duas
dimensões críticas. Em primeiro lugar, utilizando-nos de referências recentes
da teoria da percepção, principalmente aquelas originadas no estudo da Teoria
da Categorização (por exemplo, Hartman et al., 1990), adicionamos um estágio
inicial de processamento de informações. Em segundo lugar, incluímos também o
efeito moderador das variáveis individuais e situacionais ao modelo (apesar de
Bagozzi e Lee terem reconhecido a importância do efeito das variáveis individuais
sobre o processo de aceitação e resistência dos consumidores às inovações, eles
não as incluíram explicitamente em seu modelo, preferindo concentrar-se nos
estágios de processamento das informações).
Em
nossa opinião, as variáveis individuais e situacionais são tão ou mais
importantes que o processo de percepção em si mesmo, uma vez que, em condições
de mudança organizacional, essas variáveis moderam todos os estágios do
processo de percepção da mudança, influenciando a maneira como cada indivíduo
cria a sua própria representação da realidade.
De
forma geral, nosso modelo de resistência individual às mudanças compreende uma
série de sete estágios que podem resultar em quatro tipos diferentes de
resultados: a) adoção espontânea da mudança; b) decisão para se superar a
resistência à mudança; c) adoção de um comportamento resistente; d) indecisão.
No restante desta seção, discutiremos brevemente cada um dos estágios do modelo
individual de resistência (ver Figura 1). Vamos concentrar-nos,
particularmente, no papel das variáveis individuais e situacionais, tentando
ilustrar a discussão com resultados de estudos que analisaram a relevância
desses fatores em processos de mudanças organizacionais (para mais detalhes sobre
cada um dos estágios, Bagozzi e Lee (1999) e Hartman et al. (1990)).
TÉCNICAS PARA VENCER A MUDANÇA
Como
vencer a resistência
Mudanças no mundo dos
negócios são constantes, e não poderia ser diferente, já que vivemos na era da
tecnologia, onde se o seu produto ou serviço não tiver um diferencial, pode
perder competitividade ou não gerar os resultados esperados. Visando isso,
as empresas são obrigadas a melhorar sua performance, mudar conceitos, criar
novas estratégias e modelos empresariais que atendam à perspectiva do mercado.
No entanto, uma das grandes adversidades que muitas empresas enfrentam ao
implantar novos modelos de gestão é a resistência. Mas como vencer a resistência no trabalho?
< Mudar processos muitas
vezes causam resistência em alguns colaboradores, esse é um desafio que as
empresas devem estar atentas. Preparar seus colaboradores para as mudanças é
muito importante e pode influenciar muito nos resultados.
O que geralmente acontece é
que as empresas não destacam a importância do colaborador enfrente ao processo,
não informam o plano de mudanças em seu desenvolvimento, não fazem com que seus
colaboradores de sintam parte importante da engrenagem.
Os colaboradores devem ter
em mente que as mudanças são estratégias empresariais que não se pode fugir,
cabe se perguntar o que pode “ele” (colaborador) fazer para melhorar este
processo de mudança, uma vez, que será o ponto chave da implantação, o que
teria a mais para oferecer neste momento. querer muito fazer parte do processo, buscar informações de seus gerentes é uma
forma demonstrar que está preparado e de mostrar total interesse pelas mudanças
de sua empresa.
A grande questão é que as
pessoas não gostam de mudanças, principalmente quando já estão acostumadas com
a rotina de seu trabalho, por essa razão surge a resistência. Isso é normal,
porque sabem que recursos utilizar, se acontecer este ou aquele problema. Estão
seguras de sua função e de sua tarefa.
Quando se apresenta um
cenário de mudanças, surge o medo, a insegurança, o desafio de lidar com o
desconhecido, e assumir riscos que antes o processo não apresentava, pois
estavam acostumados com rotina.
Existem profissionais que
temem perder seu cargo, achando que podem não conseguir aprender estes novos
processos, ou ainda, que novas mudanças poderão dar lugar a novas pessoas mais
capacitadas.
O que deve ficar claro, é
que mudanças são parte do atual modelo de negócios do mundo empresarial, e
todos devem estar preparados para isso. Então, profissional tem a obrigação de
estar atento às mudanças, de dizer não ao comodismo, buscar capacitação
constante e querer fazer parte do processo que está inevitavelmente inserido, o
que resultará no sucesso de todos.
Estratégias para superar a resistência à
mudança
Todas as organizações devem enfrentar
mudanças no entorno comercial, e para sobreviver devem se adaptar, realizando
modificações na estrutura, cultura e estratégias de negócios da organização.
Diante da mudança, os funcionários podem demonstrar certa resistência, porque
as pessoas tendem a criar hábitos no local de trabalho e costumam apresentar
dificuldades para romper estes hábitos. Por essa razão que é preciso
estabelecer estratégias dentro da empresa para guiar os funcionários no
processo de mudança. Aqui estão
algumas recomendações:
Deve-se considerar que no processo de mudança
a comunicação e a aplicação de estratégias são elementos essenciais para obter
sucesso. Lamentavelmente, a maioria das PMEs descuida da comunicação interna
por considerá-la pouco relevante.
A comunicação interna em um processo de
mudança será um pilar muito importante. Quando se informa aos funcionários que
será iniciada uma mudança na organização, podem surgir muitas ideias sobre o
que a organização espera, sobre como esta mudança afetará a organização e a
cada empregado em seu posto de trabalho.
Estratégia para a mudança
Após definir os objetivos a serem alcançados
com a estratégia de mudança, deve-se designar equipes para impulsionar e
administrar o processo. Geralmente são formadas equipes de: melhoria,
integração e acompanhamento ou avaliação. Além disso, na composição de equipes
é essencial nomear um líder da mudança, para que supervisione todo o processo.
O líder, ou líderes, de cada área, deve
fomentar a criatividade para que o processo de mudança seja dinâmico, flexível
e permita a participação de todos os empregados.
Os gerentes de cada área devem ser instruídos
sobre os objetivos e processos que serão desenvolvidos em cada âmbito da
empresa. Além disso, cada gerente deve possuir ferramentas e material de
comunicação para informar os objetivos e passos a serem seguidos em cada
departamento, estabelecendo reuniões periódicas com os empregados.
Deve-se comunicar de forma clara como o
processo de mudança ajudará a estabelecer melhorias em cada área. Todos na
organização deveriam entender o objetivo da nova estratégia.
Elementos para o acompanhamento
Devem ser estabelecidos objetivos bem
definidos, além dos parâmetros que permitirão medir os avanços em direção à
meta, medir o desempenho dos empregados en cada etapa, administrar o processo
de aprendizagem, procurando estabelecer mecanismos para receber feedback dos
funcionários.
Medir o progresso é muito importante, e devem
ser estabelecidos mecanismos para controlar entregáveis para cada departamento.
Também é fundamental estabelecer sistemas para recompensar as pessoas que
alcancem os objetivos propostos em cada área. Portanto, ajudará no progresso do
projeto se mantivermos a organização informada dos progressos em cada área.
CONCLUSÃO
Este artigo
revê e examina os modelos e teorias predominantes sobre a resistência às
mudanças organizacionais e conclui que a) as receitas por eles recomendadas não
têm sido eficientes nem na prevenção nem na superação da resistência à mudança
organizacional e b) a origem desse problema reside nos pressupostos
inadequadamente testados que tais modelos herdaram das propostas clássicas
sugeridas no final da década de 40 e, desde então, assumidas como verdadeiras
pelo senso comum gerencial. Esses pressupostos, cada vez mais contestados nos
dias de hoje, tanto por teóricos quanto por praticantes, retratam a resistência
como a) um fato natural e inevitável; b) algo nocivo às organizações e às
iniciativas de mudança; c) algo que ocorre apenas entre empregados e d) um fenómeno
massificando (isto é, organizações são retratadas como corpos indistintos
inclinados a resistir à mudança).
Este estudo
critica, estruturadamente, esses pressupostos e apresenta alguns contra pressupostos
que acreditamos que também deveriam passar a ser utilizados na geração de novos
modelos e teorias operacionais sobre quando, como e por que ocorre a resistência
à mudança.
Baseados
nesses contra pressupostos e em conceitos contemporâneos da Psicologia da
Percepção, apresentamos um novo Modelo de Resistência Individual à Mudança,
utilizando o indivíduo como unidade de análise. Esse modelo representa o
processo perceptual individual em situações de mudança organizacional,
compreendendo uma série de sete estágios desde a exposição aos estímulos apresentados
pelo ambiente até a adopção de um comportamento, cujos resultados possíveis
são: a) adopção de um comportamento resistente; b) decisão para superar a
resistência; c) indecisão; d) adopção espontânea da mudança. O modelo também
inclui, explicitamente, a presença de dois conjuntos de variáveis (individuais
e situacionais) que podem exercer influência sobre o processo de percepção. Acreditamos
que o modelo apresentado aqui pode ser uma ferramenta útil para agentes de
mudança conscientes das limitações dos modelos clássicos e que estejam buscando
formas mais eficientes para lidar com o fenómeno da resistência à mudança nas
organizações. Estamos convencidos de que tal modelo pode contribuir,
significativamente, na avaliação da propensão individual a adoptar
comportamentos resistentes, bem como na prevenção e na superação da resistência
em processos de intervenção. Nosso objectivo é o de que, ao utilizar o modelo e
identificar as razões pelas quais os indivíduos resistem, os agentes de mudança
possam desenvolver estratégias melhores e mais adequadas a cada circunstância
específica.
BIBLIOGRAFIA
