Planejamento estratégico

O Planejamento estratégicoportuguês brasileiro ou Planeamento estratégicoportuguês europeu é um processo gerencial que se refere à formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua execução, levando em conta as condições internas e externas à empresa e sua evolução esperada. Também considera premissas básicas que a empresa deve respeitar para que todo o processo tenha coerência e sustentação.1

Para Bateman e Snell (1998), a administração estratégica é um processo envolvendo administradores de todos os níveis da organização, que formulam e implementam objetivos estratégicos. Já o Planejamento Estratégico seria o processo de elaboração da estratégia, na qual se definiria a relação entre a organização e o ambiente interno e externo, bem como os objetivos organizacionais, com a definição de estratégias alternativas (MAXIMIANO, 2006).

O planejamento estratégico prevê o futuro da empresa, em relação ao longo prazo. De uma forma genérica, consiste em saber o que deve ser executado e de que maneira deve ser executado. Este é crucial para o sucesso da organização, e a responsabilidade deste planejamento assenta sobretudo nos gestores de topo, dado o nível de decisões que é necessário tomar2 .

Na generalidade o planejamento pode ser dividido em três níveis:

• Planejamento estratégico;
• Planejamento táctico;
• Planejamento operacional.

Segundo Públio (2008) em seu livro "Como Planejar e Executar uma Campanha de Propaganda", o estabelecimento de um planejamento estratégico de marketing envolve cinco atividades:

• Definição da missão corporativa.
• Análise da situação.
• Formulação de objetivos.
• Formulação de estratégias.
• Implementação, feedback e controle.

De acordo com CARVALHO et. al. (2008), em estratégia empresarial, existe uma relação entre visão, missão, objectivos, estratégia e valores. Estes autores defendem um esquema, em que a visão funciona como uma "umbrella" à missão, aos objectivos e à estratégia e os valores são o balastro, a fundação de todo o movimento. Segundo os autores a visão, missão, objectivos e valores permitem conhecer o "para onde se quer ir" enquanto a restante estratégia permite resposta ao "por onde se pretende ir".

O desequilíbrio nas atividades de marketing e a falta de cooperação entre os profissionais nas empresas causam desperdícios de recursos. Um modelo de planejamento e gestão estratégica de marketing tem sido utilizado com sucesso em algumas empresas, no sentido de reduzir alguns problemas.

São muitos os exemplos de fracasso de empresas, quando se relacionam com o mercado. É comum verificar-se falta de pesquisa, erros de posicionamento, de politicas de preços, de comunicação, canais de distribuição, de produtos e até de volumes de produção. O que reflete a ausência de harmonia nas atividades de marketing.

A mudança no sentido da globalização dos mercados tem levado as empresas a expandirem o seu âmbito de ação. As fronteiras têm sido reduzidas e as empresas estão mais especializadas nas suas atividades “core business”, o que implica um maior número de relações contratuais nacionais e internacionais, seja para o fornecimento ou para a distribuição de produtos ou serviços.

O conceito de empresa vista como rede produtiva é de fácil compreensão. Qualquer empresa tem o seu conjunto de fornecedores (a sua “supply chain”) e de distribuidores (canais), que fazem com que os produtos e serviços cheguem ao consumidor final. A empresa envia produtos, serviços e mensagens de marketing, e recebe por parte do mercado informações, pagamentos e pedidos de novos produtos. Estes são os fluxos que as redes tentam sempre melhorar. Mas na rede também é possível encontrar as empresas de serviços, que não compram e vendem produtos, mas desempenham serviços fundamentais para que a rede funcione, como é o caso de serviços de transporte, de seguros, de stocks, de pesquisa, de certificação, entre outros.

A Formulação da Estratégia

A formulação de estratégia pode ser desdobrada em três níveis (Kotler, 2000): corporativo, empresarial ou da unidade estratégica de negócio (UEN) e funcional.

No nível corporativo, a formulação da estratégia refere-se à definição, avaliação e seleção de áreas de negócio nas quais a organização irá concorrer e a ênfase que cada área deverá receber. Neste nível, a questão fundamental é a alocação de recursos entre as áreas de negócio da organização, segundo os critérios de atratividade e posição competitiva de cada uma dessas áreas, e as estratégias são predominantemente voltadas para o crescimento e a permanência (sobrevivência) da empresa.

A formulação estratégica no segundo nível – empresarial ou da área estratégica de negócios – está relacionada ao uso eficiente dos recursos e diz respeito ao dimensionamento que a organização irá dar ao portfólio dos negócios. Nesse nível, predominam as chamadas estratégias competitivas. Assim, a estratégia da unidade de negócio diz respeito à maneira como uma organização irá concorrer nos mercados escolhidos.

A formulação estratégica no nível funcional relaciona-se com o processo por intermédio do qual as várias áreas funcionais da empresa irão usar seus recursos para a implementação das estratégias empresariais, de modo a conquistar vantagem competitiva e contribuir para o crescimento da organização.

Assim, por exemplo, em cada unidade de negócio, a área funcional de marketing irá desenvolver o processo de planejamento tendo em vista a formulação de estratégias competitivas e a consecução dos objetivos da unidade de negócio em mercados específicos.

Em empresas de dimensão média, o planejamento estratégico de marketing e o planejamento operacional de marketing podem ser desenvolvidos como um processo único (e em organizações menores), o processo de planejamento incorpora os três níveis simultaneamente.

Se uma determinada organização contar apenas com uma única unidade de negócios, as decisões do primeiro e segundo níveis são tomadas pelas mesmas pessoas. Em organizações com múltiplos negócios, as decisões no nível da unidade de negócios são tomadas pelos executivos de maior nível dentro da unidade; no nível da área funcional, as decisões são tomadas pelos respectivos gestores.

Em algumas empresas, a responsabilidade pode caber ao gestor de marketing, ao gestor de marca ou ao gestor de produto; em outras, os planos são elaborados por um comitê. Existem ainda aquelas que contratam consultores de marketing para redigir o plano.

No plano de marketing, devem ser identificadas as unidades operacionais e os gestores responsáveis pela realização das várias actividades previstas no programa de acções. Os gestores deverão participar do processo por constituírem os agentes facilitadores do mecanismo de consecução das acções contidas no plano de marketing.

Como elementos comportamentais desejáveis nesses gestores, destacam-se:

• Habilidade de entender os outros e saber negociar;
• Força para ser justo, a fim de colocar as pessoas e alocar os recursos onde serão mais eficientes;
• Eficiência sobre os aspectos críticos do desempenho ao gerir as tarefas de marketing;
• Habilidade de criar uma ambiente informal propício para enfrentar cada problema com o qual se defronte.

Ressalte-se, ainda, que a aprovação final do plano de marketing cabe ao CEO ou ao presidente, embora muitas organizações recorram a comités executivos, que avaliam e filtram os planos de marketing antes de submetê-los ao dirigente que o aprovará.

Missão

A missão é o objetivo fundamental de uma organização, traduz a finalidade última da empresa e consiste na definição dos seus fins estratégicos gerais. É o enunciado dos propósitos gerais que expressam intenções fundamentais da gestão global. Traduz-se numa filosofia básica de atuação, é o ponto de partida para a definição de objetivos e deve projectar a cultura da empresa. Deve ser formalmente expressa, servindo de guia e orientação para os colaboradores da empresa, no entanto, traduzindo-se numa declaração explícita ou num implícito entendimento, a sua função é dar continuidade de orientação e uniformidade de propósitos.

Quando se traduz numa declaração explícita a missão deve ser breve e simples para mais fácil entendimento, flexível para durar mais tempo e distintiva para a diferenciar2 , focalizada nos clientes, desafiadora mas alcançável e motivadora.

A missão pode ser comunicada tanto internamente, aos colaboradores e gestores dos diversos níveis, quer externamente, por diversos meios. Internamente a missão pode ser conhecida, através de declarações formais, ou através das acções que traduzem a cultura e os valores dominantes. Externamente a missão é percepcionada através de declarações públicas, "slogans" ou do próprio nome da empresa2 .

Uma forma pragmática de definir a missão é procurar responder à questão “em que negócio se está?”3 ou “ Qual é o nosso negócio?”. A missão deve propor um desafio, deve enunciar propósitos e actividades em consonância com a visão e os valores da organização e em linha com os valores e expectativas dos stakeholders. A definição deste objetivo fundamental ou missão, deve ser traduzida em objetivos específicos.

Exemplo da missão da empresa de tintas CIN em 20052 "A missão da CIN é satisfazer as necessidades dos seus clientes - correntes e futuras, melhorando continuamente os seus processos produtivos - cada vez mais rapidamente, com o empenho individual e colectivo dos seus colaboradores, tendo como objetivo ser reconhecida como a empresa líder do mercado." Uma organização existe para um propósito e a sua missão deve especificar esse propósito de forma clara desde o início da sua actividade, no entanto a missão pode tornar-se menos clara com o decorrer do tempo devido a diversos factores, nomeadamente a perda de interesse ou a perda de relevância, quer devido a factores internos da organização, quer a externos, como condições particulares do mercado4 . As organizações devem estar a atentas a este fenómeno e quando se estiverem a desviar da missão devem reformular a missão de acordo com o propósito da organização. A missão de uma organização é a definição dos seus fins estratégicos, e está sujeita a alterações, actualmente a missão da CIN é a seguinte “A CIN pretende fornecer as melhores soluções com a melhor equipa do mercado de tintas; satisfazer os clientes e liderar, com comprometimento à excelência no fornecimento de produtos e serviços inovadores de qualidade; crescer continuamente na quota de mercado e rentabilidade, pela melhoria contínua do nosso conhecimento e pela eficiência dos nossos processos de negócio e conduzir o nosso negócio com integridade, respeito pela lei e pelo ambiente.”

A missão corporativa está relacionada com o direcionamento da empresa mediante seus funcionários e colaboradores. É a finalidade pela qual todos os esforços da empresa estão direcionados totalmente as empresas. Qual é o nosso negócio? Quem é o cliente? O que tem valor para o cliente? O que se pretende proporcionar de benefícios aos nossos clientes? A Missão corporativa deve responder a estas perguntas aparentemente simples, que fazem a diferença nas decisões de gestão mediante um ambiente competitivo acirrado. Exemplo:A Missão da Sadia S/A é: "Alimentar consumidores e clientes com soluções diferenciadas".

As melhores missões são aquelas guiadas por uma visão utópica de realização, uma espécie de sonho impossível que fornece um direcionamento a longo prazo. É aquela que busca atender às necessidades dos clientes, dos acionistas, da sociedade e também dos funcionários

Visão

A visão é o estado futuro desejado e alinhado com as aspirações de uma organização, algo que a organização pode definir e redigir após responder à questão “para onde pretende ir?”5 . Normalmente a resposta a esta questão é formulada em função das análises internas e externas efectuadas e condicionada por essas análises. Saber responder a esta questão é fundamental para uma clara definição da missão e dos objetivos da organização. A visão compreende algo que ainda não se tem, um sonho, uma ilusão, que se acredita poder vir a ser real, uma utopia, sobre os negócios e sobre a empresa, além de utópica a visão deve ser mobilizadora e motivadora. No entanto o facto de ser uma utopia não invalida que a visão não possa e não deva vir a ser redigida e explicada ou comunicada5 .

Segundo Collins e Porras (1996), “é preciso encontrar os valores que sejam a essência do negócio e o conduzam até o futuro”. A dinâmica de preservar o básico estimulando em simultâneo o progresso tem contribuído para o sucesso de muitas grandes empresas, essa capacidade de gerir a continuidade e a mudança, exige disciplina consciente e está vinculada à capacidade de desenvolver uma visão (COLLINS, et al., 1996). Segundo estes autores a visão para ser precisa e esclarecedora deve ter duas componentes principais, a funcionar como o yin e yang, ideologia central e visualização do futuro “A ideologia central, é o yin do nosso esquema, define o que defendemos e a razão da nossa existência. O yin é imutável e complementa o yang, o futuro visualizado. Esse futuro é o que aspiramos, o que esperamos alcançar e criar – algo que requer mudanças significativas e progresso para ser atingido.”

Valores

Os valores são o conjunto de sentimentos que estrutura, ou pretende estruturar, a cultura e a prática da organização3 . Normalmente, os valores surgem agregados à missão, como uma simples relação ou de forma mais elaborada, como crenças ou políticas organizacionais. Os valores representam um conjunto de crenças essenciais ou princípios morais que informam as pessoas como devem reger os seus comportamentos na organização. Actualmente, numa sociedade baseada em organizações centradas em processos e num universo socialmente mais fragmentado, os valores, que procuram transmitir um sentido comum a todos os membros nas organizações, assumem uma particular importância (VERGARA, et al., 2004).

Objetivos

Para (Observatório do Endividamento dos Consumidores, 2002), “efectivamente, os objetivos traduzem os resultados essenciais a atingir pela organização no cumprimento da sua Missão e de forma que permitem atingir a Visão que tem, escreveu e comunica.”

Definição de objetivos e metas[editar | editar código-fonte]

Os objetivos são resultados quantitativos e/ou qualitativos que a empresa pretende alcançar num determinado espaço de tempo, devem ser desdobrados a partir da visão da empresa e funcionar como condutores do caminho da visão.

Funcionalmente, os objetivos precisam de ser transformados em metas, que são fragmentos de um objetivo.

Exemplo: Um objetivo é a conquista de 30% de um mercado num semestre; Metas mensais podem ser fixadas para conquistar 5% do mercado, atingido 30% no final do semestre.

Objetivos SMART

Ao contrário da missão, que é definida de forma genérica, os objetivos devem ser definidos de forma concreta e devem apresentar as seguintes características (SMART):

Specific

“Specific” (Específicos): Os objetivos devem ser específicos, claros, concisos e fáceis de entender (não devem ser generalistas). Devem compreender algo que possa ser claramente atingido.

Measurable

“Measurable” (Mensuráveis): Sendo os objetivos constituídos por desejos ou aspirações, devem ser passíveis de serem avaliados, através da definição de parâmetros (verificar se foram ou não atingidos).

Attainable ou Achievable

“Attainable” ou "Achievable" (Alcançáveis): Os objetivos têm que ser alcançáveis. Este aspecto implica que os objetivos sejam propostos em consonância com todos os seus intervenientes, para que estejam motivados e compreenderem os objetivos, e como consequência, compreenderem as suas dificuldades. Devem ser definidos de modo congruente com o momento e os recursos.

Realistics ou Relevant

“Realistics” (Realistas): Os objetivos devem ser tangíveis e realistas, deve existir a possibilidade de poderem vir a ser alcançados. "Relevant" (Relevantes): Só se faz planejamento de coisas importantes dentro da empresa, portanto, o objetivo em questão precisa ser relevante para o cumprimento da missão, visão e valores da empresa.

Time Bound

“Time Bound” (Tempo): Os objetivos devem ser estabelecidos com um limite temporal bem definido (ou uma série de fases).

Quando os objetivos de uma empresa satisfazem as características (SMART) acima enunciadas e são assentes num compromisso envolvendo a maioria ou a generalidade dos colaboradores da empresa, podem contribuir para a criação de diversas vantagens para a organização, nomeadamente:

• Fazem com que as coisas aconteçam: reforçam a pró actividade que deve existir nos vários tipos de planejamento estratégico. Contribuem para que o que foi planeado se torne realidade.
• Contribuem para a melhoria da comunicação. Evidenciam a necessidade de partilha de informação entre pessoas de diferentes departamentos.
• Contribuem decisivamente para o desenvolvimento da coordenação das actividades da empresa e dos seus colaboradores, evitando eventuais conflitos de hierarquia e coordenação que possam existir entre departamentos ou pessoas.
• Contribuem para um para o aumento da motivação, dando origem a comportamentos mais participativos e colaborantes.
• Desenvolvem mecanismos de controle.

Análise da situação

Na análise da situação se consideram os dados históricos relevantes sobre o mercado, a empresa e o produto. Faz-se uma análise de como o composto mercadológico tem sido usado, e têm-se uma visão de como a concorrência tem atuado. Neste momento é imprescindível o bom uso da pesquisa de mercado. A matriz BCG, a análise SWOT, e outras ferramentas de marketing são também usadas aqui para revelar o panorama macro e micro ambiental.

Análise Ambiental

Antever as mudanças e conhecer a situação atual aumenta as chances de um bom planejamento de marketing. Isto devido ao Marketing ser influenciado por uma gama de variáveis macroambientais que representam fatores existentes no contexto da empresa e que muitas vezes fogem ao seu controle. Com isso, mudam as intensidades, os costumes e os acontecimentos no processo de comercialização.

Alguns fatores que devem ser levados em conta:

• Variáveis Ambientais;
• Variáveis Culturais/Sociais;
• Variáveis Demográficas;
• Variáveis Econômicas;
• Variáveis Jurídicas/Políticas;
• Variáveis Psicológicas;
• Variáveis Tecnológicas;

Análise SWOT

A análise SWOT é uma poderosa ferramenta de planejamento estratégico, e deve ser realizada ao menos uma vez por ano, durante o planejamento estratégico de marketing ou apenas planejamento estrategico. A sigla SWOT, vem das iniciais das palavras inglesas Strengths (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças), pois estes são justamente os pontos a serem analisados. Notem que ao analisarmos Forças e Fraquezas estaremos analisando apenas variantes internas da empresa, enquanto que a análise das ameaças e oportunidades referem-se as variantes externas.

Em 1969 os professores de Harvard Edmund P. Learned, C. Roland Christensen, Kenneth R. Andrews e William D. Guth escreveram um livro sobre política de negócios introduzindo a ideia de que uma firma deve balancear diversos elementos. Além das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, constavam os valores pessoais dos dirigentes da empresa e as expectativas da sociedade6 . O modelo SWOT como o conhecemos foi criado no Stanford Research Institute nos anos 60 (hoje chamado SRI International)7 . A análise de Swot é um modelo criado pela escola de Design.

Análise de Portfólio

Não basta satisfazer os consumidores, se isso não for feito de uma maneira lucrativa. A estratégia de marketing deve portanto identificar, atrair e manter clientes rentáveis, ou seja, aqueles que geram um fluxo de receita e que excede o fluxo de custo de se atrair, vender e servi-los. Todavia, todas as empresas perdem dinheiro com alguns de seus clientes. Em "Customers for life", Carl Seweell atesta a conhecida regra 80/20 do Princípio de Pareto, mostra que 20% dos principais clientes podem gerar até 80% do lucro da empresa, metade do qual é perdido para atender a base formada por 20% de clientes não-rentáveis. A implicação é que uma organização pode ser mais rentável se souber como "dispensar" seus piores clientes.

Existem também diferentes rentabilidades para cada produto ou serviço. O modelo do Boston Consulting Group, conhecido como Matriz BCG, foi pioneiro na análise do portfólio de produtos ou unidades de negócios, pois o mesmo criou as áreas do BCG.

Formulação de alternativas estratégicas

Identificar estratégias alternativas para solucionar problemas ou aproveitar oportunidades.

Os dois métodos normalmente utilizados para identificar novas estratégias são a análise de clientes e segmentação.

Análise de Clientes A análise de clientes permite responder a perguntas que podem criar novas oportunidades, nomeadamente: Quem é o nosso cliente? Ao definir quem compra à nossa empresa estamos também a definir quem não compra, e todos constituem oportunidades potencias. Potencialidade de Novos clientes a serem servidos (especialmente semelhantes os actuais).

Onde está o nosso Cliente? Ao definir onde estão os clientes podemos criar novas áreas geográficas, novos canais de distribuição ou até mesmo novos horários de trabalho.

Quais as necessidades dos nossos clientes que não estão a ser satisfeitas? Ao definirmos as necessidades não satisfeitas estamos a criar novas oportunidades de negócio.

O que é que o cliente Valoriza? Ao definirmos o valor do produto estamos a criar potenciais inovações ao actual produto.

Segmentação O método da segmentação para criar oportunidades é baseado na matriz de segmentos.Primeiro deve se construir a matriz de segmentação com todos os segmentos onde a empresa opera. Cada matriz deve conter a estratégia actualmente utilizada (que nem sempre corresponde à planeada). O passo seguinte é apagar os segmentos que durante a análise do histórico da empresa se pretende abandonar.

Terceiro procurar novos segmentos em que a empresa não esteja presente a operar e que potencialmente são mais sinergéticos em relação aos actuais segmentos. (informação que pode vir da análise de clientes). Os segmentos são tanto mais sinergéticos quanto mais próximos estiverem dos segmentos actuais.

Avaliação das alternativas

Analisar e estudar as consequências de cada uma das alternativas.

Decisão

Escolher a alternativa que melhor serve os objetivos delineados. A opção de manter a estratégia em vigor,por vezes a melhor decisão,nunca pode ser desconsiderada uma vez que a busca é pelo avanço.

Utilidade do Plano Estratégico

As necessidades de planejamento estratégico dependem das oportunidades e ameaças de cada empresa.

Um planejamento eficaz necessita de identificar essas oportunidades, compreender os recursos necessários para as gerir, conhecer a disponibilidade desses recursos e a capacidade de os obter.

A utilidade do planejamento pode, segundo Bernard Viollier (Presidente da AFPLANE), resumir-se em seis aspectos.

1. Analisar e gerir a mudança

2. Traçar as vias de desenvolvimento coerente

3. Melhorar os resultados da empresa

4. Permitir a integração da empresa

5. Instrumento de aprendizagem

6. Instrumento de análise global

Referências

1. Ir para cimaCHIAVENATO, Idalberto. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO. [S.l.]: Elsevier, 2004.
2. TEIXEIRA, 2005
3.  CARVALHO et. al., 2008
4. Ir para cimaKOTLER, 1998
5. PIRES, 1991
6. Ir para cimaCastor, B.V,J., Zugman, F, Dicionário de Termos de Estratégia Empresarial, Editora Atlas.
7. http://pt.wikipedia.org/wiki/Planejamento_estrat%C3%A9gico

Principais diferenças entre o planejamento estratégico e o tático operacional

As decisões estratégicas estão focadas nos problemas externos da organização e não internos. Especifico no que tange a escolha do composto de produtos ou bens a serem produzidos e ofertadosO planejamento empresarial consiste em três características no que se refere da diferença entre planejamento estratégico e o tático – operacional. Tais como:

1. Quanto mais demorado for o surgimento do efeito de um plano e quanto mais difícil altera – lo, mais estratégico será.

2. Se a empresa estiver mais atividades e for atingida por um plano, mais estratégico será.

3. O planejamento tático designa na escolha pelo qual irá tentar o atingimento dos objetivos específicos. Esses objetivos são normalmente dirigidos pelos níveis da
hierarquia que são os mais altos da empresa.

O planejamento direciona – se na formulação dos objetivos no que diz respeito a escolha dos meios para conseguir atingi – los. A diferenciação ocorre em termos relativos e se fundamenta em três aspectos:

1. Nível das Decisões: O planejamento estratégico é gerenciado sempre nos altos níveis empresariais.

2. Dimensão Temporal: O planejamento estratégico apresenta um maior prazo, diferente do planejamento tático – operacional.

3. Amplitude de Efeitos: As decisões no planejamento estratégico envolvem toda a empresa e não apenas parte dela.

O planejamento estratégico é mais extenso, porém com uma dimensão longa, em que a sua formulação é realizada não apenas pelo alto nível da administração, mas sim no
que tange um envolvimento de diversos departamentos da empresa através da
administração participativa.

O planejamento estratégico reflete nos aspectos, fatores e problemas essenciais do ambiente de uma maneira mais abrangente, correlacionando – se com as principais finalidades e a missão da empresa. É realizado em dimensão temporal maior e os efeitos abrangem e envolvem a empresa num todo, enquanto os planos táticos e
operacionais são fechados ao processo multifuncional da empresa, enquanto os
planos táticos e operacionais são restritos a tal processo com horizontes e
curtas dimensões com o objetivo para as ações mais rápidas e imediatas.

Entende - se que não existem separações concretas no processo de planejamento, que é apenas uma didática, esse processo é continuado e integrado, iniciando – se assim através do planejamento estratégico, alcançando os planos operacionais de aplicação imediata.

http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/principais-diferencas-entre-o-planejamento-estrategico-e-o-tatico-operacional/82805/

Planejamento Estratégico, Tático e Operaciona

Planejamento Estratégico, Tático e Operacional

Entenda a diferença entre planejamento estratégico, tático e operacional

Toda empresa ou organização conta com três níveis de administração, decisão e operação. Podemos dizer que, o planejamento é um processo desenvolvido com o objetivo de alcançar uma determinada situação almejada, ou seja, é a preparação para o alcance dessa "situação", que ocorre através de um planejamento bem feito, otimizando os recursos da organização e tornando-os mais eficiente e eficaz em sua aplicabilidade. Os principais fundamentos de um bom planejamento, são: a definição dos objetivos e a concepção de planos que integram e coordenam as atividades da organização de forma a atingir esses objetivos.

• Gosta do assunto? Leia também: O que é planejamento e gestão estratégica?

Um planejamento empresarial é importante por diversos fatores, entretanto, podemos destacar os que seriam chamados e conhecidos por "fatores essenciais", como por exemplo: o senso de direção, a maximização da eficiência, a redução dos impactos ambientais (internos e externos), a definição dos parâmetros de controle administrativo e a potencialização do autoconhecimento organizacional. Podemos dizer, que no geral, existem três níveis de planejamento empresarial, a diferenciação deles ocorre em termos relativos e se fundamenta em quatro aspectos, onde nós temos o nível de decisão, o horizonte temporal, a especifidade e a amplitude de efeitos. Esses aspectos definem os três níveis de planejamento empresarial, podendo ele ser, estratégico, tático ou operacional.

Planejamento estratégico e a visão futura da empresa

O planejamento estratégico é aquele que define as estratégias de longo prazo da empresa. Esse planejamento contribui na definição da visão, missão e valores da organização. Também colabora com a concepção dos objetivos (metas), e da análise dos fatores internos e externos da companhia. O planejamento estratégico é o mais amplo dos três e abrange toda a organização. No geral, podemos resumi-lo como um processo gerencial que possibilita estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nível de otimização na relação da empresa com o seu ambiente.

O planejamento estratégico é um processo permanente e contínuo, sendo sempre voltado para o futuro. Ele visa a racionalidade das tomadas de decisão e a alocação dos recursos organizacionais da forma mais eficiente possível, o que acaba gerando mudanças e inovações na companhia. Em sua maioria, as decisões estratégicas da empresa são tomadas pelos proprietários, CEO, presidente, diretoria, porém, dependendo da forma como a organização concebe seus processos. É importante lembrar que os ocupantes de cargos estratégicos devem evitar ao máximo atividades administrativas de nível tático e atividades de execução de nível operacional.

Planejamento tático e a elaboração do ato

O planejamento tático é  aquele que faz a intermediação entre o nível estratégico e o operacional. Geralmente, o planejamento tático é projetado a médio prazo e abrange cada unidade da organização, ele traduz e interpreta as decisões do planejamento estratégico e os transforma em planos concretos dentro das unidades da empresa. Cada unidade, em específico, procura atingir seus próprios objetivos, que varia desde otimizar determinada área de resultado até utilizar de modo eficiente os recursos disponíveis. 

O planejamento tático também integra a estrutura da organização para fazer frente aos desafios estratégicos, desdobrando os objetivos institucionais em objetivos departamentais. No geral, os integrantes desse nível devem se apropriar da estratégia para desdobrá-la em ações concretas nas suas áreas e processos ou sub processos de atuação. É o nível da gerência média ou intermediária. Podemos dizer que o plano tático tem por finalidade especificar de que modo o seu setor, processo ou projeto ajudará a alcançar os objetivos gerais da organização.

Planejamento operacional e a formalização da ação

O planejamento operacional, é a formalização dos objetivos e procedimentos, ou seja, a implementação das ações previamente desenvolvidas e estabelecidas pelos baixos níveis de gerência (nível tático). Tem como principal finalidade desdobrar os planos táticos de cada departamento em planos operacionais para cada tarefa. É de conhecimento mútuo que oplanejamento operacional possui um curto alcance (o menor dos três níveis de planejamento), estando diretamente ligado com a área técnica de execução de um determinado plano de ação.

Podemos dizer, que ele envolve cada tarefa ou atividade de forma isolada, preocupando-se com o alcance de metas bastante específicas. O planejamento operacional ajuda a colocar em prática os planos táticos de cada setor da empresa, criando condições para a realização mais adequada dos trabalhos diários que são executados dentro da organização. Uma de suas principais características é a formalização, principalmente, por meio das metodologias estabelecidas e formalmente designadas em documentos corporativos. É importante lembrar que, cada planejamento operacional deve conter: os recursos necessários para sua implantação, os procedimentos básicos a serem adotados, os resultados esperados, prazos estabelecidos e os responsáveis pela sua execução.

Concluindo

O planejamento estratégico, de forma resumida, nos mostra que seu alcance afeta a organização como um todo, definindo sua visão futura e seus principais objetivos. Por outro lado, o planejamento tático é o conjunto de tomada deliberada e sistemática de decisões sobre empreendimentos mais limitados, de prazos médios, níveis de hierarquia mais baixos e menor amplitude na organização. Resumindo, o planejamento tático é voltado para um futuro próximo, de forma complementar ao estratégico, ele é racional em suas decisões e está relacionado à mudança e inovação. Basicamente, o plano tático atua como uma técnica de coordenação de atividades que pode ser contínua, cíclica ou iterativa.

Concluindo a análise, o planejamento operacional, por outro lado, é onde estão todos os colaboradores que "não tomam decisões estratégicas ou táticas", as metas, os indicadores de desempenho organizacional e as recompensas elaboradas no nível tático são aplicadas na prática no nível operacional. Portanto, nós percebemos que os três níveis de planejamento empresarial não se diferenciam de forma concreta, atuando apenas como um processo continuado e integrado, que se inicia através do planejamento estratégico que define os objetivos e metas organizacionais, alcançando os níveis de planejamento tático que traduz e planeja as ações e atividades dos departamentos e posteriormente os planos operacionais de aplicação imediata na organização.

http://www.portal-administracao.com/2014/07/planejamento-estrategico-tatico-operacional.html

Gestão de Recursos Humanos

Gestão de Recursos Humanos

Introdução

O mestrado em Gestão de Recursos Humanos no ISLA destina-se a todos aqueles que desejem desenvolver competências avançadas na gestão de recursos humanos, com uma especial incidência nas áreas da gestão comportamental e ética, do planeamento estratégico e da mudança organizacional. Aos estudantes deste mestrado é facultada a possibilidade de complementar e aprofundar a sua experiência profissional consolidando os conhecimentos e competências previamente adquiridos e desenvolvendo outros.
Com o aumento do grau de incerteza nas economias, a gestão de recursos humanos tem sofrido muitas alterações, nomeadamente no que diz respeito ao papel dos profissionais de recursos humanos nas organizações. Ao profissional são exigidas competências de planeamento estratégico, ética e comportamento, desenvolvimento de projetos de mudança, readaptação e melhoria continua. Os desafios na gestão das pessoas e com as pessoas obrigam a padrões de recrutar, manter e formar colaboradores motivados e empenhados no seu trabalho muito elevados. Manter um alinhamento estratégico entre os desígnios da organização, nomeadamente a sua visão e missão, os objetivos traçados e as políticas de recursos humanos é fundamental.
O ISLA - Leiria forma em gestão de recursos humanos desde 1995. Quase vinte anos depois, encontramos diplomados pelo ISLA nos mais variados serviços e departamentos públicos e privados. O mestrado incide numa especialização na área científica de gestão de recursos humanos.

Apresentação

O Curso de Mestrado em Gestão de Recursos Humanos tem por objetivo proporcionar aos Mestres em Gestão de Recursos Humanos:

• A capacidade de compreensão dos desenvolvimentos teóricos e análise crítica das questões de gestão de recursos humanos nos contextos organizacionais em que ocorrem, e que constitua a base de desenvolvimento e ou aplicações originais neste domínio;
• A capacidade de compreensão e de resolução de problemas de gestão de recursos humanos, em situações novas e não familiares, e contribuindo para que, enquanto gestores de recursos humanos, se tornem agentes de mudança e de reforço do desempenho e do bem-estar organizacional;
• A capacidade para integrar conhecimentos, lidar com questões complexas, desenvolver soluções ou emitir juízos em situações de informação limitada ou incompleta, incluindo reflexões sobre as responsabilidades éticas e sociais que resultem ou condicionem essas soluções e esses juízos;
• A capacidade de comunicar as suas conclusões, e os conhecimentos e raciocínios subjacentes, de uma forma clara e sem ambiguidades;
• O desenvolvimento de competências de autoaprendizagem ao longo da vida.

Competências

• Analisar e interpretar comportamentos individuais ou grupais em contexto de trabalho e avaliar as suas implicações para os indivíduos na organização e para a organização;
• Identificar e interpretar os fatores ambientais e da envolvente, e avaliar o seu impacto na gestão de recursos humanos na organização;
• Comparar, discutir, e criticar as diferentes perspetivas e modelos de gestão de recursos humanos;
• Aplicar os instrumentos e técnicas de gestão de recursos humanos;
• Definir, justificar, e implementar medidas de política de gestão de recursos humanos;
• Avaliar a eficácia de políticas e práticas de gestão de recursos humanos;
• Integrar as práticas de gestão de recursos humanos em coerência com a estratégia da organização
• Aplicar os instrumentos de desenvolvimento organizacional e de facilitação dos processos de mudança;
• Propor e desenvolver autonomamente, estudos e pesquisas sobre temáticas de gestão de recursos humanos;
• Definir um tema de estudo, desenvolver uma estratégia metodológica de recolha de dados, planear e executar o estudo, e apresentar publicamente os seus resultados.

Funcionamento

Disponível no ISLA de Santarém, Leiria e Gaia.

Regime de funcionamento

- Pós-laboral: 6ª feira (19h00-23h00) e sábado (9h00-13h00 e 14h00-18h00)

Informações

Margarida Oliveira ( margarida.oliveira@unisla.pt  - 244 820 660)

Plano de Estudos

1º Ano

Unidades Curriculares	Horas	Créditos
Total		60
Métodos Estatísticos	-	7
Gestão da Mudança	-	7
Seminário de Gestão Estratégica de Recursos Humanos I	-	9
Políticas de Desenvolvimento de Recursos Humanos	-	7
Ética e Responsabilidade Social	-	5
Metodologias de Investigação	-	7
Temas de Gestão e de Inovação Organizacional	-	9
Seminário de Gestão Estratégica de Recursos Humanos II	-	9

2º Ano

Unidades Curriculares	Horas	Créditos
Total		60
Dissertação	-	60

Emolumentos e Propinas 

• Candidatura 1º ano           €105,00
• Matrícula                            €198,00
• Prestação mensal  1º ano     €180,00 (11 prestações de setembro 2014 a julho de 2015)
• Prestação mensal  2º ano     €140,00 (11 prestações de setembro 2014 a julho de 2015)

http://www.leiria.unisla.pt/index.php/ensino/cursos/mestrados-2o-ciclo/item/62-gest%C3%A3o-de-recursos-humanos

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM RECURSOS HUMANOS

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM RECURSOS HUMANOS

O planejamento estratégico é conjunto de informações, que serve como referência e para o planejamento de ações organizacionais. Pode ser considerado como orientador para os membros de uma determinada organização.

Atualmente se tornou cada vez mais importante a flexibilidade, as habilidades, competências e atitudes para se posicionar em situações ambíguas, encontrar soluções eficazes e criativas é uma das preocupações centrais em todo o mundo.

O mundo de hoje é caracterizado por turbulência, inovações, atitudes empreendedoras, mudanças, conflitos, comportamento, personalidades também por um crescente grau de interdependência, complexidade que exigem mudanças de comportamento e adaptações.

Dentro desse contexto, o planejamento estratégico em Recursos Humanos é uma ferramenta utilizada para auxiliar os gestores.

O mercado atual evolui com uma fantástica rapidez nos mais variados ramos do conhecimento humano, isso provoca a busca constante de novas técnicas e métodos diferenciados, a velocidade das mudanças especialmente representada pelos contínuos aperfeiçoamentos, a aplicação de técnicas de gestão moderna exigem competências específicas, e estas devem ser estimuladas no ambiente formal de aprendizagem.

A capacidade de aprender  deve estar em permanente sintonia com a velocidade das constantes transformações tecnológicas tornou-se um bem maior.
Com a necessidade de novas técnicas e estratégias, a fim de se criar uma forma mútua de avaliação do processo identificação de pontos relevantes positivos e negativos rumo ao aperfeiçoamento.

De acordo com Chiavenato(1999) existe uma hierarquia do planejamento, neste sentido a apresentamos a seguir os três níveis distintos de planejamento. 
São elementos necessários para execução do plano de ação:
Base Informativa dos dados – busca desenvolver informação na medida certa - quantidade e qualidade.
Flexibilidade – quanto mais flexível for o plano, menos é a necessidade de replanejamento. O plano deve comportar variações.
Objetivos – um plano deve apontar para resultados.
Predominância de Ação – o planejamento prepara a ação mas não a substitui.
Tipos de Planejamento:
Superior – Estratégico
Intermediário – Tático
Inferior - Operacional

Para elaborar a formulação da estratégia segundo Chiavenato (1999, p.57), é necessário que o processo de declaração do planejamento tenha como ponto de partida a determinação sistemática de objetivos estratégicos e de estratégias para atingí-los. Os planos estratégicos geralmente de longo prazo, envolvem decisões de alto impacto organizacional e despendem grande volume de recursos na busca dos macrobjetivos da empresa.

Entretanto, a formulação estratégica não deve ser confundida com um plano, que é a expressão escrita e sistematizada resultante desse processo, etapa em que se formaliza as declaração em determinado momento. Trata-se, de um processo, de uma seqüência de etapas que permite à organização refletir, discutir e definir seus propósitos e suas estratégias fundamentais.
Segundo Chiavenato (1999, p.34 a 52p.), os recursos humanos são mais sensíveis às mudanças, qualquer oscilação nos recursos financeiros, as dificuldades operacionais e o implacável comportamento do mercado de trabalho.
Poucos autores argumentem o contrário, nem todos conhecem a maneira mais adequada para tornar seus recursos humanos inteiramente produtivos, especialmente em ambientes com mudanças constantes e intensas pressões competitivas tornaram-se um aspecto extremamente relevante nos planejamentos estratégicos.

Os recursos humanos que resultam da crescente necessidade de orientação para planejamento e de intervenções gradativas com orientação estratégica, visando às mudanças constantes decorridas do ambiente organizacional.

As necessidades de recursos humanos dependem dos objetivos, estratégias da organização, demanda dos produtos ou serviços e de seus níveis de produtividade. Depois de estimar a receita total, a administração deverá estimar a quantidade de e tipo de recursos humanos necessários para obter essa receita.

As capacidades correntes e as necessidades futuras devem fazer parte da formulação da estratégia, de estimar as carências e destacar áreas para as quais terá de alocar mais pessoal. É possível desenvolver um programa para adequar essas estimativas às previsões de suprimento futuro de mão-de-obra.

As organizações devem identificar suas necessidades de colaboradores a curto, médio e longo prazos. Em curto prazo se determinam as necessidades básicas operacional no período de há 1 ano; o médio determina analisando o planejamento estratégico organizacional as estimativas por um período 1 ano a 3 anos; quando se menciona em longo prazo se estimaram as condições do pessoal por um período não inferior a pelo menos 5 anos. 
O planejamento estratégico em recursos humanos forma  a sistemática de determinar a previsão de demanda futura que deve estar associada ao planejamento estratégico organizacional, o setor de Recursos Humanos pode planejar sua forma de acompanhar o desenvolvimento organizacional através das técnicas de recrutamento, seleção, capacitação, entre outras. Os processos de Recursos Humanos deverão colaborar com as organizações na obtenção ou ampliação de sua competitividade frente ao mercado.

A competitividade no mercado de trabalho faz com que as organizações sejam obrigados a fazer o planejamento estratégico em recursos humanos para garantir a sua posição, em uma época onde o homem, é encarado como capital da empresa, não mais aquele trabalhador braçal da era industrial.

Hoje, a organização tem de olhar o seu produto como um todo, isto quer dizer que avaliar todos os insumos e recursos necessários para garantir seu produto em um mercado competitivo. O mercado esta em constante movimento, para acompanhar todas as atualizações, a organização está constantemente mudando. Umas as mudanças que pode-se verificar esta no recursos humanos, a captação é um dos grandes diferenciais, o processo passou a dar maior ênfase ao planejamento para atender as necessidades da empresa.

O planejamento estratégico recursos humanos é uma das ferramentas mais importantes das organizações, pois as pessoas é que fazem a diferença, ou seja, é simplesmente impossível para qualquer empresa atingir seus objetivos sem pessoas eficazes.

O planejamento de recursos humanos, o treinamento, os processo de recrutamento e seleção, metodologias de avaliação dos colaboradores e políticas de remuneração e benefícios, passam a ser as primordiais em uma organização.
Portanto, pode-se concluir que o planejamento estratégico em recursos humanos se tornou uma necessidade nas organizações, cada dia que passa o fator humano é mais valorizado, os profissionais desta área estão em constante atualização para acompanhar o desenvolvimento organizacional. A organização que adota o planejamento estratégico em recursos humanos, são responsáveis por seu próprio comportamento e desempenho, utilizam o planejamento estratégico como vantagem competitiva no mercado.

Referências Bibliográficas

BOHLANDER, G. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Pioneira Thompson Learning, 2003.
CHIAVENATO, I. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal: Como agregar talentos à Empresa. São Paulo: Atlas, 1999.
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da Administração. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
CHIAVENATO, I. Recursos Humanos: o capital humano das organizações. São Paulo: Atlas, 2004.
DUTRA, J.S. Administração de carreiras. São Paulo: Atlas, 2006.
DUTRA, J.S. Gestão de Pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2002.
MAXIMIANO, A.C.A. Teoria Geral da Administração: da revolução urbana à revolução digital. 5ª Ed. São Paulo: Atlas, 2005.
MILKOVICH, G. T. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 2000.
PORTER, M. E. Estratégia Competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1991.
PORTER, M. E. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1996.
PORTER, M. E. A vantagem Competitiva das nações. Rio de Janeiro: Campus, 1989.
http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/planejamento-estrategico-em-recursos-humanos/30303/