sábado, 4 de abril de 2015

GESTÃO DE PESSOAS: UMA NOVA PERSPECTIVA

GESTÃO DE PESSOAS: UMA NOVA PERSPECTIVA

Messias Rocha de Lira
Angela Busse

RESUMO

Este artigo é uma análise de textos, a partir dos estudos do Professor André Luiz Fischer, da Professora Janete Knapik, do Professor-Doutor Idalberto Chiavenato, sobre o tema, com a influência das teorias para uma nova perspectiva de futuro na gestão de pessoas. Os autores apontam o alerta para a velocidade e a necessidade das mudanças nas organizações como marca distintiva do período que atravessamos, bem como para os desafios que tal fato representa para a gestão de pessoas. De acordo com os históricos evolutivos as organizações têm assumido uma postura estratégica de gestão de pessoas, reduzindo o foco no controle e voltando-se mais para um modelo de gestão participativa e orientada para o desenvolvimento. Portanto, o objetivo deste trabalho é investigar esse percurso e mostrar os meios para proporcionar a aprendizagem e qualificação, estimulando o desenvolvimento individual e profissional dos colaboradores. As atividades operacionais tendem a ser terceirizadas, e os profissionais de recursos humanos precisam desenvolver habilidades de gestão e planejamento que envolvam tanto os aspectos técnicos de gerenciamento de processos quanto os fatores comportamentais da gestão de pessoas, como liderança, motivação, comunicação interativa e inovação.

Palavras-chave: gestão de pessoas. organizações. estratégica. perspectiva. gerenciamento.

I. Introdução

Este artigo analisa a relevância do mundo em constante transformação, daí, pode-se imaginar que, com o meio corporativo não será diferente. Nesse aspecto, o que irá prevalecer nesses ambientes de competição será a inovação. Portanto, a capacidade de estimular a criatividade e o espírito empreendedor da gestão de pessoas será o grande diferencial para implantar relações de trabalho inteligentes e fortalecer os valores dos profissionais.
Para Vergara (1999, p.28) a tecnologia impacta profundamente o ambiente de negócios; expressa-se nas formas de organização do trabalho, nos fluxos de tarefas e na exigência de novas habilidades por parte dos empregados. Ao mesmo tempo em que requer habilidades diferenciadas, a tecnologia muitas vezes se faz presente na forma de equipamentos e de processos que dispensam a presença do trabalhador para a execução da tarefa, conforme pode ser observado em inúmeros casos de automação e de informatização.
Assim, este trabalho tem por objetivo geral investigar os aspectos das mudanças tecnológicas e sociais da gestão de pessoas. Do objetivo geral surge os seguintes objetivos específicos:
a) apresentar a evolução histórica da área de Gestão de Pessoas;
b) mostrar as mudanças nos paradigmas de Gestão Organizacional;
c) identificar as principais práticas dos novos modelos de Gestão de Pessoas;
d) identificar as principais abordagens da moderna Gestão de Pessoas; e
e) avaliar e repensar o papel da Gestão de Pessoas, buscando comprovar que ocorreram mudanças, motivando os profissionais para se adequarem a uma nova estrutura organizacional.
A fundamentação foi desenvolvida por intermédio de estudos teóricos e a pesquisa bibliográfica sobre a relevência temática. O trabalho está estruturado nos seguintes estudos: breve histórico sobre a Gestão de Pessoas, o conceito de gestão de pessoas, o sistema de gestão de pessoas, os modelos de gestão de pessoas de sucesso, a gestão por competências, o desenvolvimento de liderança, o papel estratégico do novo líder e a informatização da gestão de pessoas.
O tema é de grande relevância acadêmica e possibilita a construção da introdução. A fundamentação teórica apresenta os conceitos e informações específicas pertinentes à problemática. As considerações finais que é a sinopse do que foi descrito e, por último, as referências bibliográficas.
Este trabalho procurou mostrar que, no estágio atual a gestão de pessoas surgiu como solução para as demandas da estrutura organizacional. O avanço tecnológico provocou grandes mudanças nas organizações acarretando inovações nos modelos de gestão de pessoas para atender as exigências do mercado e buscar novas perspectivas de programas de melhorias.
Isto posto, espera-se que o estudo possa contribuir para uma futura perspectiva de visão geral, evidente e prazerosa para melhor compreender as mudanças provocadas pela globalização e suas consequências na área de gestão de pessoas, expondo a evolução histórica dos modelos de gestão de pessoas e das principais práticas de gestão, na qual consolida-se como de grande valor para as necessidades da empresa moderna e de seus colaboradores, como um meio possível e eficaz no ambiente organizacional contemporâneo.

II. Fundamentação Teórica
2.1. Breve histórico sobre a gestão de pessoas
A origem da Gestão de Pessoas ou Administração de Recursos Humanos, conforme os teóricos e historiadores apontam, no sentido mais específico do termo (human resource management), é resultado do desenvolvimento empresarial e da evolução da teoria organizacional nos Estados Unidos.
Conforme o Professor André Luiz Fischer, da FEA/USP, enfatiza no artigo “Um Resgate Conceitual e Histórico dos Modelos de Gestão de Pessoas”, trata-se de produção tipicamente americana, que procura suplantar a visão de departamento pessoal. Um conceito que reflete a imagem de uma área de trabalho voltada prioritariamente para as transações processuais e os trâmites burocráticos.
De acordo com Fischer (ibidem, p. 19), destaca que:

A história da human resource management (HRM) nos Estados Unidos, segundo Beverly Springer, inicia-se com o surgimento dos departamentos pessoais. Em 1990, a autora celebrou o centenário da história da gestão de recursos humanos nos Estados Unidos, cuja origem poderia ser datada de 1890, quando a NCR Corporation criou seu personnel office. O objetivo dos gerentes de pessoal, que atuariam nessa nova área, seria “estabelecer um método pelo qual pudessem discernir melhor, entre a extensa e diversificada massa de candidatos a emprego, que indivíduos poderiam tornar-se empregados eficientes ao melhor custo possível” (Springer e Springer, 1990). Ela define os fatores de ordem cultural, econômica e organizacional que determinam o surgimento da função “Gestão de Pessoal” nessa época.

Sobre a gestão de pessoas, sabe-se que a história é relativamente recente. Pode-se dizer que tudo começou com a revolução industrial, surgindo o advento da área de “Recursos Humanos”. Mas o novo conceito de “Gestão de Pessoas” surgiu para proporcionar uma verdadeira transformação na área de Recursos Humanos. Hoje a relação entre a empresa e o quadro de funcionários passou a ser chamada de equipe de colaboradores, que significa a ação de trabalhar em conjunto.
Um exemplo de artigo citado pela Professora Iêda Vecchioni (revista vocêrh, ed. 16, de 2011), Mestre em Ciências Humanas e Sociais pela UFRJ, ilustra o conceito:

Chefe passou a ser denominado gestor e, então, passaram a sentir a ausência de algo que pudesse contribuir para esse novo modelo. Assim, foram descobertas as competências, que se resumem em conhecimentos, habilidades e atitudes que deveriam ser adquiridas, desenvolvidas e aplicadas pelos colaboradores para que estes se mantivessem alinhados com os objetivos estratégicos estabelecidos pelas empresas.

Os estudos comprovam que atualmente a Gestão de Pessoas ou Administração de Recursos Humanos é um conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as “pessoas” ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento; recompensas e avaliação de desempenho.
Chiavenato (2000, p.8), cita, ainda, que os objetivos da gestão de pessoas constituem o principal ativo da organização. Daí a necessidade de tornar as organizações mais conscientes e atentas a seus funcionários. As organizações
bem-sucedidas estão percebendo que somente podem crescer, prosperar e manter sua continuidade se forem capazes de otimizar o retorno sobre os investimentos de todos os parceiros, principalmente o dos empregados. Quando uma organização está realmente voltada para as pessoas, a sua filosofia global e sua cultura organizacional passam a refletir essa crença.
De acordo com Knapik (2008, p.38), “as mudanças constantes impulsionadas por novos modelos de gestão e de processos visam, principalmente, reduzir custos, minimizar etapas de trabalho e agregar valores que são percebidos pelos clientes”.
Vecchioni (2011) lembra que os modelos antigos não sustentam mais o que está sendo chamado de “gestão”. Para ela são necessários parâmetros, referenciais, critérios e diretrizes que possam permear todas as ações relacionadas a administração dos colaboradores.

Os cargos passaram a ser amplos, a evolução na carreira ficou transparente e os testes de desempenho se transformaram em avaliações por competências, mais objetivas e passíveis de serem utilizadas como instrumento de feedback, e não mais de julgamento ou punição para gestores e colaboradores. Além disso, o treinamento deixou de ser visto como um custo e passou a ser um investimento real e o processo seletivo passou a ser elaborado e aplicado com base no que a empresa precisa, e não na subjetividade do gestor.

Chiavenato (2008, p.34), esquematiza as mudanças e transformações na Função de RH apresentando três eras ao longo do século – industrialização clássica e neoclássica e a era da informação.
Dessa forma, (CHIAVENATO, op. cit.) referindo-se acerca das mudanças e transformações na Função de RH, ressalta que:

Ao longo dessas três eras, a área de RH passou por três etapas distintas: relações industriais, recursos humanos e gestão com pessoas. Cada abordagem está ajustada aos padrões de sua época, à mentalidade predominante e as necessidades das organizações.

Na industrialização clássica surgem os antigos departamentos de Pessoal e, posteriormente, os departamentos de relações industriais (industrialização clássica). Vergara (1999, p.15), ao explicar a era da informação e o processo de globalização afirma que:

No passado, a agricultura constituía a base da sociedade. Embora se possa dizer que embriões de fábricas existiram na antiga Grécia e em Roma, há dois milênios, nada havia que pudesse assemelhar-se ao que viria depois: a sociedade industrial.

A história também abrange a industrialização neoclássica de onde surgem os departamentos de recursos humanos, que substituem os antigos departamentos de relações industriais.
Outra evidência histórica é a de Gestão de Pessoas. Na era da informação surgem as equipes de gestão com pessoas. Essas equipes substituem os departamentos de recursos humanos.
Ao lado dos avanços tecnológicos, descobre-se que a forma de lidar com as pessoas realmente mudou. Presenciamos um modelo diferente, objetivo, justo, equilibrado e mais transparente.

2.2. Gestão de Pessoas
Portanto, conforme os teóricos comentam e comprovam os novos modelos de gestão buscam processos flexíveis, orientados à missão, à visão e aos valores da empresa, abertos a mudanças de paradigmas e adaptados às demandas provocadas pela globalização para que esta mantenha uma vantagem competitiva no mercado e, ao mesmo tempo, instaure uma cultura e um clima organizacional que atraiam e motivem a equipe de trabalho.
Em seu livro “Gestão de Pessoas e Talentos”, a Professora Knapik
(2008, p.37), procura mostrar que:

A gestão de pessoas vem passando por um contínuo processo de mudanças e modernização. A globalização tem provocado uma acirrada concorrência, que envolve todos os continentes, exigindo das empresas aumento da produtividade, da qualidade e redução dos custos. Em uma economia instável, as pessoas revelam seus talentos e competências como ferramentas estratégicas para obter uma vantagem competitiva para as empresas que querem sobreviver à concorrência acirrada do mundo globalizado. Pessoas comprometidas, focadas em resultados, capacitadas, resistentes à pressão e com habilidades de relacionamento são os alicerces e a engrenagem que conferem à organização uma vantagem competitiva nesse contexto.

A respeito dos trabalhos da Professora Janete Knapik, pode-se deter nesta análise em que ela explica o seguinte:

As abordagens na gestão de pessoas têm sofrido significativas e rápidas transformações. Os profissionais de recursos humanos estão revendo seus conceitos, galgando novos espaços e participando da elaboração do planejamento estratégico, pois os talentos das pessoas estão sendo considerados como um diferencial estratégico e competitivo.
(KNAPIK, op. cit.)

Para em seguida, fundamentar e justificar “o que tem provocado essa transformação nos modelos de gestão de pessoas?”

As transformações políticas, tecnológicas e econômicas, bem como a necessidade de assegurar vantagens competitivas no mercado, levaram às mudanças nos modelos de gestão de pessoas e, assim, passamos de uma gestão autocrática oriunda do taylorismo e do fordismo para um modelo de gestão de estrutura organizacional mais participativo, flexível, descentralizado e preocupado em reter, desenvolver e manter seus talentos.

Nesse sentido, Knapik (2008, p.18), expõe o argumento de uma visão (paradigma) concluindo que:

Uma outra visão, a holística que está crescendo e ganhando força, representa novos paradigmas e está conquistando espaços e seguidores. Essa proposta defende que a empresa é um sistema dinâmico e orgânico, que a cooperação impulsiona, move a empresa, que toda a equipe-chave deve conhecer as estratégias e metas da empresa e que delegar é ganhar poder.

2.2.1. Sistema de Gestão de Pessoas
De acordo com Chiavenato (2000, p.11), a moderna Gestão de Pessoas consiste em várias atividades, como:
• Descrição e análise de cargos;
• Desenho de cargos;
• Recrutamento e seleção de pessoal;
• Admissão de candidatos selecionados;
• Orientação e integração de novos funcionários;
• Administração de cargos e salários;
• Incentivos salariais e benefícios sociais;
• Avaliação do desempenho dos funcionários;
• Comunicação aos funcionários; e
• Treinamento e desenvolvimento de pessoas.
Knapik (2008, p.139), explica a importância de fazer um planejamento da movimentação e do quadro de pessoal de uma organização: que a gestão de pessoas deve assumir seu papel estratégico nas empresas, conciliando os interesses da organização na busca pelo aumento da produtividade e pela redução de custos por meio da formação de equipes de alto desempenho, bem como proporcionar motivação a partir de desafios profissionais e de oportunidades de aprendizagem.
Portanto, é a comprovação de que os novos modelos de RH assumi novas atribuições em relação à qualidade da Gestão. Como se vê nas citações anteriores, os teóricos mencionaram-se que na área de Recursos Humanos ocorreram mudanças significativas.
Assim, Chiavenato (2000, p.92), explica que Recrutamento é o conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. É basicamente um sistema de informação por meio do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos oportunidades de emprego que pretende preencher.
As discussões em torno das mudanças, referem-se também as ferramentas ou estratégias de Seleção de Pessoal. Segundo Knapik (2008, p.148), Pode-se afirmar o que caracteriza as ferramentas de Seleção de Pessoal da seguinte forma:

“Ferramentas de Seleção são técnicas utilizadas para observar e analisar os candidatos que participam do processo de seleção e comparar com os requisitos exigidos pelo cargo. Devem ter um caráter prognóstico, identificando traços pessoais que podem prever o comportamento futuro do candidato como funcionário da empresa”.

O Planejamento Estratégico, segundo Knapik (2008, p. 44), “Trata-se de um processo de decisão baseado na comparação entre os recursos humanos, a previsão das necessidades das pessoas e os objetivos das organizações”. (KNAPIK, op. cit.)
Outro ponto relevante, observa-se na ênfase dada ao Processo de Aplicação, no qual consiste na análise e descrição de cargos e avaliação de desempenho, ou seja, o Clima Organizacional é o conjunto de fatores que afeta a motivação, o desempenho e a satisfação no trabalho. Ele cria certos tipos de expectativas cujas consequências se seguem em decorrência de diferentes ações. É o conjunto de variáves que busca identificar os aspectos que precisam ser melhorados, em prol da satisfação e bem-estar dos colaboradores.

2.2.2. Modelos de Gestão de Pessoas de Sucesso
Certamente conhecer os referenciais e desafios das empresas é uma nova ferramenta nas organizações de Gestão de Pessoas, o que se transforma em sucesso no mundo dos negócios.
Por isso, Chiavenato (2008) afirma que “deve-se criar um laço estreito entre todos os níveis de relacionamento, tanto interno quanto externo, do quadro funcional até os clientes e fornecedores”.
A contratação de colaboradores que possam lidar com o ritmo acelerado e com as mudanças inesperadas é um dos passos mais importantes para se trabalhar de forma mais inteligente. As empresas procuram pessoas que possam progredir e não fiquem presas a uma única modalidade. Conforme o crescimento, as empresas contratam aquelas pessoas que desejam crescer.
Quem são os profissionais que apresentam-se como bem-sucedidos?
Hoje entende-se que o mercado exige um novo tipo de colaborador: o colaborador versátil. No novo modelo de gestão procura-se contratar e desenvolver os talentos de colaboradores versáteis. Sabe-se que o colaborador versátil não é aquele que goste de rotina, mas aquele incentivado por status. Conforme artigo do presidente e diretor-geral da Caliper, Herb Greenberg, existem de fato quatro atributos centrais compartilhados pelos colaboradores versáteis: ser brilhantes, flexíveis, competentes e confiantes.
Em primeiro lugar ser brilhante em vez de inteligente. Qual é a diferença? Pessoas muito inteligentes usam toda a sua energia para construir paredes para defender suas crenças com firmeza. Quando se diz “brilhante”, na verdade, refere-se à habilidade abstrata de raciocínio de alguém. São capazes de olhar para os problemas complexos e encontrar padrões que podem levar as soluções. Estão sempre interessados em aprender e descobrir coisas novas.
O segundo é a habilidade abstrata de raciocínio de um colaborador que é ampliada ou flexível. São indivíduos que desejam modificar sua abordagem exigidas as condições e circunstâncias em transformação. Eles podem se adaptar facilmente e dão feedback (retroalimentar). Ser flexível permite que as pessoas trabalham de maneira eficiente com outros, compartilhem conhecimento e permite mudar o comportamento.
O terceiro diz respeito a qualidade – competência, isto é o conjunto de capacidades que o indivíduo traz ao trabalho específico. A competência de uma pessoa é acumulativa. Esses recursos são estimados por meio da avaliação do histórico educacional da pessoa, da experiência profissional, dos certificados obtidos, e como eles demonstram e compartilham suas habilidades.
O quarto é a versatilidade de um colaborador, isto é, a confiança. Confiança é a coragem, valor próprio e conforto que alguém traz para solução de problemas e liderança. Pessoas com autoimagem, autoestima saudáveis projetam confiança e compartilham ideias.
Por isso, é preciso a combinação de todos esses quatro atributos: ser brilhante, flexível, competente e confiante para contribuir com a empresa e ver por meio de ampla perspectiva, surgir novas ideias e opiniões.

2.2.3. Gestão por Competências
Para Vergara (1999, p.38) “competência é uma capacidade específica de executar a ação em um nível de habilidade que seja suficiente para alcançar o efeito desejado”.
Uma competência é desenvolvida pelo fluxo constante entre mentalidade, prática e tarefa; portanto, mentalidade não é competência. Na verdade, uma competência só se estabelece quando a mentalidade é transformada em comportamento. Da mesma forma, característica não é competência. Uma pessoa pode ser sensível para lidar com as diferenças individuais e, no entanto, não aplicar essa sensibilidade no trabalho em equipe.
Paul C. Green (1999, p.7), explica que a palavra competência é utilizada de maneira diferente pelos especialistas em RH e estrategistas de negócios. Os praticantes de recursos humanos constantemente pensam em competência como a descrição das características das pessoas. O autor define o uso de competência individual como uma descrição escrita de hábitos de trabalhos mensuráveis e habilidades pessoais utilizados para alcançar um objetivo de trabalho, tais como: ideias relacionadas a liderança, criatividade, ou habilidades de apresentação que podem ser expandidas para definições de competência.
Por isso, os gestores fazem o Mapeamento e Mensuração por Competências. Identificar as técnicas comportamentais de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) como fonte de valor para o indivíduo e para a organização.
Segundo Knapik (2008, p.135), os conceitos de gestão por competências e o desenvolvimento de novas metodologias, como a do mapeamento de competências, desdobradas em competências organizacionais e funcionais, indicam que os profissionais de gestão de pessoas precisam refletir e ficar abertos para o entendimento de que a era do conhecimento modificou o perfil de empregabilidade no mundo globalizado. As pessoas são avaliadas pelas competências que agregam valor às organizações e são consideradas recursos estratégicos para otenção de resultados.

2.2.4. Desenvolvimento de Liderança
Segundo Stephen J. Wall & Shannon Rye Wall (1996, p.136), os líderes de uma organização precisam ajudar as pessoas a desenvolver um senso comum do que a organização representa e para onde está caminhando. No entanto, afirmamos que grande parte dos líderes esclarece e unifica o propósito e a direção futura da organização. Alguns profissionais e unidades da organização já estão caminhando nesta direção; outros talvez não. Os líderes estratégicos chamam a atenção para os esforços e as perspectivas mais importantes para a prosperidade futura. Os elementos em geral já estão lá, mas os líderes ajudam as pessoas a vê-los com mais clareza e objetividade e a preocupar-se com os mais importantes para o sucesso.
Essa visão está em desacordo com a noção de que o líder é onisciente e visualiza possibilidades que ninguém mais considerou. O conceito popular de liderança visionária celebra esses gênios individuais. Se esse for o caso em sua organização, talvez você se sinta confortado e confiante de estar trabalhando para uma pessoa decisiva e brilhante. Por outro lado, talvez esteja se perguntando, “o que está impedindo que líderes de todos os níveis da empresa descubram essas oportunidades por si mesmos?”
O papel dos líderes no topo das organizações, então não é formular sozinhos uma visão do futuro, mas identificar e esmiuçar as visões diferentes que borbulham em toda a organização e integrá-las em uma imagem animadora e unificadora do sucesso futuro.
Conforme Knapik (2008, p.30), faz comparação entre as novas gerações para explicar como a geração Y se comporta no mercado atual. Ela afirma que a Teoria Y é a nova concepção de administração, isto é, focada em objetivos e não no controle. Essa é a quarta ou a quinta geração depois da revolução industrial e por isso, muito diferente de todas as outras que as sucederam. As novas gerações não estão escolhendo, muitas vezes o que exercitam é a competência que possuem em várias situações. Eles exercem o desejo de não ficar na mão em momento algum. Para eles, o trabalho, às vezes, é fonte de prazer, mas também pode ser apenas um meio. Os líderes precisam assumir o seu papel como agentes de mudanças na gestão de pessoas voltada para resultados.
Stephen J. Wall & Shannon Rye Wall (1996, p.123), exemplificam que:

A delegação de poder, afinal, não é uma permissão genérica para seguir qualquer ação ou estratégia; é preciso haver um meio de coordenar os diversos esforços do pessoal da unidade a fim de assegurar que estejam alinhados com a direção estratégica global da organização. Como facilitadores, os integradores compartilham grande parte do trabalho tradicionalmente conhecido por planejamento estratégico.

As pesquisas apresentadas pelos estudiosos no assunto revelam que a forma como o líder pensa e se comporta influencia diretamente os funcionários em relação ao trabalho e à organização.
Por isso, quando o líder cria vínculo com seus empregados gera um sentimento de segurança e confiança, ele é capaz de mantê-los comprometidos, motivados e profundamente engajados, inspirando-os a fazer o seu melhor.
Portanto, o líder deve ter papel de educador, preparando as pessoas para as mudanças do mundo do trabalho, mobilizando-as para que sejam também agentes de mudanças.

2.2.5. A Informatização da Gestão de Pessoas
Segundo Adriano Filadoro (2011), Diretor de Tecnologia da Online Brasil, tecnologia não substitui gente capacitada. “Não há dúvida de que grande parte do sucesso e do crescimento da economia mundial pode ser atribuída à indústria de Tecnologia da Informação e seus acelerados avanços. No entanto, nenhuma tecnologia é boa o suficiente se não existirem pessoas capacitadas para desenvolver as atividades do trabalho”.
Nos últimos 50 anos, observa-se que o desenvolvimento mundial fez com que as pessoas se sentissem desafiadas a ganhar mais e obter mais produtividade. Chega a ser impressionante a velocidade do progresso, graças a função da tecnologia da informação e da comunicação. Mas, analisando a evolução,
percebe-se que ocorreram mudanças estruturais nas empresas. Foi preciso capacitar às pessoas, a fim de estimular e desenvolver mais habilidades de conhecimento, análise, intuição e criatividade.
É preciso ensinar as pessoas a conhecer o contexto social em que estão inseridas. A tecnologia promoveu velocidade suficiente para atender às demandas da nova economia. Mas é preciso aguçar o senso crítico e perceber que essa mesma tecnologia, por mais avançada que seja ainda não substitui os gestores na tomada de decisão.
Assim, além das novas formas de trabalho, as mudanças de natureza tecnológica viabilizam novos tipos de produtos e serviços, os quais passam a ter em comum elevado grau de diferenciação.

III. Considerações Finais
O presente trabalho proporciona compreender os aspectos relacionais que são os fatores estratégicos para a gestão de pessoas e as novas lideranças devem estar preparadas para mudar seus paradigmas, questionar suas formas de atuação e gerenciar mudanças, formando equipes de alto desempenho para serem um diferencial competitivo, abrindo mão do controle e dando espaço para uma liderança educadora e transformadora.
Observa-se que, além de competências técnicas, os novos modelos de gestão de pessoas exigem dos profissionais competências interpessoais, administração de conflitos, flexibilidade, atitude experimental, capacidade de assumir riscos e facilidade para trabalhar e desenvolver competências que agregam valor para a instituição.
É possível listar que a Gestão de Pessoas exerce grande influência nas empresas. Por isso, Chiavenato (2008, p.34), apresenta que: na “era da informação”, lidar com as pessoas deixou de ser um problema e passou a ser a solução para as organizações, mais do que isso, deixou de ser um desafio e passou a ser vantagem competitiva para as organizações bem-sucedidas.
O autor afirma que os desafios do terceiro milênio aponta para mudanças cada vez mais velozes e intensas no ambiente, nas organizações e nas pessoas. O mundo moderno se caracteriza por tendências que envolvem globalização, tecnologia, informação, conhecimento, serviços, ênfase no cliente, qualidade, produtividade e competitividade.
Assim, todas essas fortes tendências influenciam poderosamente as organizações e o seu estilo de administrar as pessoas estará preparando-as para o futuro, desenvolvendo competências diversas para estar aptas a encarar os desafios, quando surgirem.

Referências

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CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 2000.

FISCHER, André Luiz. Artigo. Um Resgate Conceitual e Histórico dos Modelos de Gestão de Pessoas. Ibidem. P. 19.

GIL, Antônio Carlos. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. 4a edição, São Paulo: Atlas, 2002.

GREEN, Paul C. Desenvolvendo Competências Consistentes. Como Vincular Sistemas de Recursos Humanos a Estratégias Organizacionais. Tradução/Ana Paula Andrade. Bazán Tecnologia Linguística. Rio de Janeiro: 1999.

KNAPIK, Janete. Gestão de Pessoas e Talentos. 2a ed. Curitiba: Ibpex, 2008.

Revista FENACOM: Ano XII, ed. 144, março/abril, 2011.

Revista Melhor: edição 279. fevereiro de 2011. Artigo. Herb Greemberg, Ph.D; Presidente e diretor-geral da Caliper.

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VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas, 1999.

WALL, Stephen J. & WALL, Shannon Rye. Os Novos Estratégistas. Criando Líderes em Todos os Níveis da Organização. Tradução/Cyntia Azevedo. São Paulo: Futura, 1996.

www.clubedorh.com.br/tag/tecnologia

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http://www.rhportal.com.br/recursos-humanos/Gestao-De-Pessoas-Uma-Nova-Perspectiva.htm

Factores condicionantes na saúde mental

INTRODUÇÃO

O presente trabalho tende a falar sobre factores condicionantes da saúde mental que por sua vez tem como objectivo principal Identificar os factores de risco associados a problemas de saúde mental. Neste contexto a saúde mental resulta de um conjunto de factores biológicos, psicológicos, sociais; e na evidência empírica sugere que aspectos do ambiente podem influenciar a saúde mental para além das características individuais, e o efeito da vizinhança ou lugar. O ambiente social é influenciado pelas dimensões de estabilidade residencial (alojamento permanente e migração), estrutura familiar (isolamento), capital e coesão social, qualidade do ambiente construído e composição étnica. Por outro lado, as mudanças sociais constituem-se como poderosos “determinantes” da saúde. As atividades e intervenções no contexto da assistência em Saúde Mental, tanto no âmbito hospitalar como na atenção básica à saúde, são permeadas de “estórias” que refletem a dinâmica do sujeito e das famílias que precisam aprender a lidar com a situação da doença mental. Tais atividades junto a estas famílias nos apresentam cotidianamente os nossos limites profissionais e os desafios para a superação de obstáculos rumo a uma atenção qualificada em saúde mental.

FACTORES CONDICIONANTES DA SAÚDE MENTAL

Em geral, entende-se ter saúde mental como o oposto de doença mental ou a ausência de psicopatologia, ou seja, um estado de saúde normal. No entanto, a ausência de sintomas psiquiátricos é apenas a parte visível de uma normalidade objectiva mas não revela outros aspectos importantes da saúde mental, como resiliência, capacidade mental, etc. Assim, para ter saúde mental não basta a ausência de sintomas psiquiátricos, mas é necessária a presença de capacidades e recursos para enfrentar as dificuldades da vida, não adoecendo, e viver em bem estar psíquico, ou seja, ter robustez mental. Algumas capacidades indicadoras de saúde mental e que podem ser melhoradas são: a de adaptação ao trabalho, a de estabelecer relações afectivas estáveis e duradouras, a resiliência, a inteligência emocional, a maturidade, a autonomia, capacidade para estar só, etc.

A pessoa com saúde mental sente-se bem, feliz, com alegria. Estes sentimentos subjectivos advêm do bem-estar conseguido, por exemplo, com o autocontrolo, auto-eficácia, amar e ser amado e não o obtido através do uso de drogas, comportamentos de risco ou satisfação imediata de necessidades primitivas. Também temos de distinguir que o facto de vivenciarmos emoções negativas não significa ausência de saúde mental. No caso de perda, luto, tragédia, etc., a capacidade de reconhecer e lidar com as próprias emoções negativas e as dos outros é um sinal de saúde mental. Se tivermos como exemplo as capacidades intelectuais das pessoas, dizemos que é doente quem tem défice intelectual, mas um não doente pode ter vários níveis intelectuais, nomeadamente, médio, superior e muito superior. A pessoa com um elevado nível de saúde mental tem capacidades que a tornam adequada, estável, capaz, equilibrada, mesmo em situações adversas. Portanto, podemos ter mais ou menos saúde mental, mesmo sem estarmos doentes. Tal como uma pessoa pode não ter uma doença cardíaca, mas tem uma capacidade de resistência ao exercício físico maior ou menor. Do mesmo modo que, através de medidas de saúde, alimentação, prática regular de exercício físico, a pessoa pode melhorar a sua saúde cardiovascular e condição física, também é possível intervir no sentido de se aumentar o estado de saúde mental.

A exigência de robustez mental é maior conforme determinadas profissões ou desempenhos. São exemplo disso, a aviação comercial e, no extremo, a aviação espacial, mas também outras áreas, como a educação e a saúde são exemplo da importante necessidade de saúde mental. Para se atingir um bom estado de saúde mental a pessoa deverá aumentar o seu nível de auto-conhecimento, aumentar a capacidade para lidar com as diferentes emoções e elaborar os conflitos internos. Para tal, pode necessitar de intervenção psicológica especializada. Para além disso, uma vida equilibrada, com baixos níveis de stress, relacionamentos familiares e sociais estáveis, prática de actividade física, respeito pelos ritmos sono/vigília, respeito pelos limites físicos e psíquicos individuais, equilíbrio entre as actividades profissionais e os tempos de lazer, constituem alguns factores que podem contribuir para uma melhor saúde mental. O estado de saúde mental depende também do estado biológico global e cerebral, sendo muito importante o uso de fármacos para o alcançar ou manter, apesar de outras medidas de saúde mental. As intervenções terapêuticas psiquiátricas e psicológicas, neste sentido, não se limitam ao patológico, mas promovem os mecanismos de defesa e adaptação mais saudáveis quando a pessoa está em risco, conflito, indefesa ou simplesmente quer melhorar a sua qualidade de vida.

Os fármacos constituíram um grande avanço e contribuíram significativamente para a melhoria da saúde mental, mas não constituem a única resposta. Muitas outras intervenções são importantes. Por exemplo, no âmbito da prevenção do aparecimento da doença mental e na recuperação psicossocial das pessoas afectadas pela doença mental. A saúde mental, apesar de avaliada pela psiquiatria e psicologia, diz respeito a muitas outras áreas do conhecimento humano e social, como a filosofia, a sociologia, o direito, a política, etc. A pobreza, a negligência, o abuso, a violência familiar, são exemplos de situações que podem provocar a perda de saúde mental. Deste modo, para se promover a saúde mental, em termos sociais, é necessário intervir nestas condições preventivamente, através de uma intervenção multidisciplinar.

Em termos individuais, para tratar a doença mental, pode bastar o uso de fármacos, mas para alcançarmos o objectivo de promover um melhor estado de saúde mental, há necessidade de um investimento terapêutico relativo aos aspectos psicológicos. Na realidade pensamos que um modelo de promoção da saúde mental é o que, também no tratamento, se traduz numa avaliação e objectivos mais produtivos. Na prática clínica, ao longo de anos, temos comprovado empiricamente que o sucesso da intervenção clínica é maior e mais duradouro quando o objectivo é dotar a pessoa de maiores recursos psicológicos para enfrentar as situações internas e externas. Este modelo de saúde mental implica também que, mesmo as pessoas que não tenham sintomatologia psiquiátrica ou doença mental beneficiem de intervenções ou ajuda que promova as suas capacidades mentais. Portanto também os “normais”, isto é, sem sintomas, podem melhorar a sua saúde mental e, consequentemente, aumentar a qualidade de vida.

Vida familiar equilibrada

A história nos revela que em vários momentos a família saiu do cenário de cuidado do portador de transtorno mental. Ou ela foi excluída por ser considerada causadora do problema e, consequentemente, nociva ao tratamento, principalmente pelas teorias de culpabilização da família na etiologia da doença mental, como por exemplo a teoria da mãe esquizofrenogênica e a teoria do duplo vínculo, ou ela acabou delegando esse cuidado por não saber como agir frente às manifestações do familiar doente, ou pela sobrecarga física e emocional sofrida no processo. Ao discutirmos a família como foco de atenção em saúde e saúde mental é necessário antes de tudo a compreensão do seu conceito. Esta deve ser entendida como historicamente configurada e influenciada pelo contexto sociocultural em que se insere. A família representa o sistema nucleador das experiências do ser humano e está sujeita a mudanças no sistema familiar, mudanças essas que podem provocar a ruptura do seu equilíbrio. Um problema de saúde com qualquer membro da família provoca a vivência de um momento de crise ou até de luto, e activa uma série de respostas nas pessoas de seu grupo social diante das incertezas provocadas pelas evidências de doenças agudas ou crónicas ou ainda de possíveis sequelas, sejam elas temporárias ou permanentes. Essa situação leva a busca de meios para lidar com as adversidades que quebram o equilíbrio e a dinâmica familiar. Na nossa prática, é comum diante desses contextos encontrarmos familiares resistentes e temerosos frente a qualquer proposta dos profissionais.

A superação desse movimento crítico está directamente relacionada ao modo como cada família lida com os problemas, dos recursos próprios e comunitários que dispõe para seu enfrentamento e ainda como a forma que ela se organiza para construir ou restabelecer seu equilíbrio. No que diz respeito especificamente à constatação de transtornos mentais na família, vários estudos sinalizam um impacto de grandes proporções que atinge as dimensões sócio-emocionais, sendo que o prognóstico da doença pode ser influenciado pela capacidade de enfrentamento da família diante da situação e pela qualidade da interacção familiar. Na atenção à família que experimenta a convivência com transtornos mentais é fundamental ao profissional de saúde o entendimento de que sua concepção de família nem sempre condiz com a das famílias, o que pode dificultar sua compreensão da dinâmica de cada uma delas. É essencial ao profissional não atender a família tendo como base suas ideias pré-concebidas sobre o que é o ideal de família. Considerando as particularidades de cada grupo familiar, o profissional pode melhor dimensionar os seus cuidados, que não serão dispensados apenas à pessoa acometida pelo transtorno mental, mas também à sua família, alvo de cuidados com toda a complexidade e subjectividade que comporta a experiência da doença na família. A interface saúde mental e o Programa Saúde da Família, mais uma vez mostra a importância de abordarmos a família convivendo com o transtorno mental dentro do contexto da complexidade do cuidado que vai além do estabelecimento do diagnóstico e indicação terapêutica, medicamentosa ou não. No entanto, a literatura aponta que essa relação nem sempre é harmoniosa e eficiente. Aparentemente a rede de serviços comunitários, preconizada pelo processo de desinstitucionalização e disponível com efectividade aos portadores de transtorno mental e seus familiares, ainda é insuficiente para responder às demandas das mais variadas ordens, como, por exemplo, deficiência no suporte social, ambulatorial, grupos de apoio e outros.

Vida socioeconómica

As classes sociais nos diferentes modos de produção determinam simultaneamente as condições de vida e a inserção na estrutura ocupacional, não causando doenças diretamente. Portanto, é necessária uma síntese teórica, interligando as partes submetidas ao processo analítico, para compreender a complexidade da produção da saúde mental.

A educação reflete as circunstâncias sociais e materiais do início da vida que são reproduzidas de uma geração para outra. A classe de origem determina o comportamento dos pais e influencia a permanência dos filhos na escola. Uma das razões para a evasão escolar em alguns países é a necessidade precoce de trabalhar. Por sua vez, o grau de escolaridade, ao qualificar os indivíduos para certas ocupações, influencia condições socioeconômicas futuras e sua inserção na estrutura ocupacional. Enfim, baixa escolaridade, baixa renda e exclusão do mercado de trabalho, expressões da estrutura das classes sociais, proporcionam situações de estresse contribuindo para a produção no contexto da saúde mental.

Situações de guerra

Diversamente do que se pensava a princípio, fica cada vez mais comprovada a existência de maior complexidade no inter-relacionamento entre a violência e a saúde da população.

Nas últimas décadas, o número de pessoas expostas a acontecimentos traumáticos aumentou de maneira significativa à medida que várias formas de violência, inclusive guerras e convulsões políticas, engolfam as populações civis no mundo inteiro; contribuindo, assim, para um ônus adicional persistente de doenças, mortes e casos de invalidez^1-4.

O impacto da violência política (conflitos armados, operações de guerrilha, combates, encarceramentos, torturas, estupros e outras atrocidades de guerra) na saúde coletiva e no bem-estar das populações, seja dentro do país ou no exílio, vai muito além da perda da vida e da destruição da infra-estrutura física. A aceitação geral é de que a devastação no tecido social e cultural, o declínio econômico e o empobrecimento, o deslocamento das trajetórias de vida das pessoas, juntamente com a depreciação da identidade e dos sistemas de valores (vitais, de várias maneiras, para a sobrevivência), tudo possivelmente tem implicações significativas para a saúde e o bem-estar dos sobreviventes. No entanto, parece haver desacordo especificamente no tocante àquilo que impacta a saúde da população e, em particular, sua saúde mental, e ao grau de importância do impacto.

Alguns indícios parecem sugerir que as guerras não só agravam o risco de morte e invalidez, pela ruptura da ordem social, como, o que é mais importante, também levam ao aumento significativo de violência interpessoal (i.e., homicídios, agressões a mulheres e crianças), suicídio, acidentes e lesões por causas externas, consumo excessivo de álcool e substâncias químicas, bem como a taxas mais elevadas de doenças infecciosas (i.e., malária e tuberculose), câncer cervical e doenças sexualmente transmissíveis, como HIV/Aids^{5, 6}. Estes problemas se compõem do deslocamento forçado de grandes segmentos da população, não só expostos à contínua violência política, como também a várias formas de agressão, como o estupro, exploração e abuso sexual, em geral nas condições impiedosas das zonas-abrigo ou dos campos de refugiados. Segundo a Unicef, em Ruanda, grande parte das adolescentes do sexo feminino que sobreviveram ao genocídio de 1994 foram subseqüentemente estupradas⁷.

É ser preciso maior cautela para evitar atribuições falsas quando se ignora a presença de variáveis confundíveis na cadeia de eventos que levam à doença mental ou aos estados emocionais acompanhados de nítidas e dolorosas lembranças do passado. Em termos fenomenológicos, no confronto da perda e da violência extrema, as reações emocionais resultantes não são necessariamente psicopatológicas; pelo contrário, ilustram aspectos de funcionamento cognitivo regular e ficam dentro da gama de reações psicológicas "normais" à adversidade.

Embora várias formas de intervenção de saúde mental possam ter um papel a desempenhar na recuperação do pós-conflito ou pós-desastre (se bem que a base de sua comprovação esteja longe de ser satisfatória), a medicalização dos programas de intervenção psicossocial, em termos de transtorno de estresse pós-traumático e construtos correlatos, em geral leva à aplicação imprópria de listas de verificação de sintomas, seguida da oferta dos serviços de terapia de traumas. Essa abordagem reflete, em parte, nosso entendimento limitado a respeito do relacionamento de uma série de possíveis efeitos na saúde, após a exposição a acontecimentos catastróficos e traumáticos. Além disto, em termos clínicos, sabemos pouco sobre quem deve (ou não) receber tratamento, e ainda menos acerca da razão de o tratamento funcionar em alguns casos, enquanto em outros, os resultados serem precários ou simplesmente ineficazes.

Deslocações internas refugiados

O deslocamento forçado de pessoas é um dos fenômenos que podem ser relacionados a conflitos políticos e sociais, guerras e catástrofes naturais. Essas partidas não-planejadas são frequentemente acompanhadas de sofrimento psicológico diretamente ligado às perdas e ao traumatismo ao qual foram submetidas.

Ao se pensar no refugiado, no migrante, faz-se necessária a realização de uma breve reflexão acerca da função exercida pela cultura - principalmente em relação à saúde mental - na vida dessas pessoas. A definição de "cultura" varia de acordo com as disciplinas, as abordagens. O objetivo desse artigo não consiste em realizar uma discussão sobre a cultura, mas em compreender a relação entre cultura, mundo psíquico e saúde mental, a partir de uma perspectiva cultural vinculada à psicologia. A cultura corresponderia ao "mapa mental" que permite a cada membro de uma sociedade movimentar-se, pensar e trabalhar; enfim, viver evitando medo e perplexidade. Desse modo, o mundo interno (mundo psíquico) e o mundo externo (cultura) podem se comunicar, encontrar mutuamente um sentido, uma vez que possuem uma mesma linguagem. Compreende-se a cultura como lugar de construção da linguagem simbólica do sujeito - o que inclui também a língua - e como parte integrante de seu desenvolvimento psíquico.

O migrante é aquele sujeito que se encontra fora da zona geográfica cultural na qual se constituiu. A comunicação entre o mundo externo e o mundo interno se encontra – pelo menos temporariamente – abalada. Essa ausência de comunicação pode gerar vulnerabilidade psíquica para o migrante - e principalmente para os refugiados - que se deparam com a experiência da falta de compreensão, de defesa/proteção que poderia lhe proporcionar sua cultura de origem - por mais destruidora que tenha sido. O propósito dessa observação não é o de isolar, de reduzir o sujeito exclusivamente ao mundo cultural que o constituiu, mas sim assinalar a importância da cultura e de sua lógica na constituição psíquica de todo o sujeito, e, por conseguinte, da sua relação com a saúde mental – sintomatologia, etiologia, tratamento – dessas pessoas.

Choques Emocionais

Nos dias que decorrem ainda é um pouco estranho, para muitas pessoas, aceitar que as doenças e as emoções podem de alguma forma estar ligadas. Aceitar que uma doença possa ser causada por distúrbios emocionais faz cada vez mais sentido e tem-se verificado que a mudança desses padrões emocionais, atenuam a doença e podem mesmo abolir a doença se esses padrões emocionais desequilibrados deixarem de existir. Óbvio que à degenerações podem depois ter difícil retrocesso, no entanto são conhecidos casos de sucesso.

É muito comum ouvirmos falar em doenças herdadas genéticamente, o certo é que quando estamos no ventre materno estamos já expostos aos padrões emocionais vividos no ambiente familiar. Estes padrões emocionais vão ser parte integrante também da educação da criança e mais tarde manifestar-se fisicamente se não forem transformados em potencialidades e sabedoria.

Perdas bruscas de parentes e amigos

Os factores individuais como a idade, sexo, tipo de personalidade, história pessoal e familiar e antecedentes culturais, estarão relacionados com a natureza dos acontecimentos traumáticos, designadamente, a frequência e duração a que esteve sujeita. A pessoa que sofrem de stress apresentam um vasto conjunto de sintomas, nomeadamente, maior ansiedade de separação e atrasos no desenvolvimento, perturbações no sono e pesadelos, falta de apetite, comportamento tendente ao isolamento, falta de interesse pelas brincadeiras e, nas crianças mais pequenas, dificuldades na aprendizagem. Nas pessoas mais velhas, as reacções ao stress podem incluir comportamentos agressivos e ansiosos e a depressão.

A perda dos pais e de outros parentes próximos deixa marcas para o resto da vida e pode alterar dramaticamente o rumo da pessoa.

Desamparo familiar e orfanato

Neste contexto a doença mental surge como uma barreira que dificulta o contacto do indivíduo com o ambiente em que está inserido, tornando-o alienado e na maioria das vezes privando-o de sua liberdade e da possibilidade do convívio com as pessoas.

A família pode ser considerada como uma unidade grupal, que tem por objetivos a preservação da espécie, nutrir e proteger a descendência e ainda fornecer- lhes condições para aquisição de suas identidades pessoais, transmissão de valores éticos, estéticos, religiosos e culturais.

Ela é reconhecida como a instituição que auxilia a vivência do indivíduo em sociedade, pois nela se formarão as novas gerações de cidadãos e se darão as primeiras experiências de relacionamentos. Diante disso é preciso estimular uma vivência saudável entre pais e filhos mediante o diálogo, a troca de experiência, de afeto, e a convivência entre seus membros.

O entendimento e a aceitação da doença mental por parte da família se tornam um elemento de extrema importância na reabilitação do individuo com doença mental.

Entende-se que essa angústia é passível ate mesmo de inconformidade, uma vez que muitas das famílias não se sentem preparadas para cuidar de seus entes portadores de alguma doença mental e necessitam de auxilio para desempenhar o papel de cuidador, visando conseguir atender os cuidados integrais do mesmo.

A família pode ser entendida de uma forma mais tradicional do que é considerada na atualidade, dessa maneira as transformações ocorreram devido a maior intimidade entre seus membros, assim nas relações entres as gerações e nas variáveis externas incorporadas à família.

Em relação à concepção que a família tem sobre a doença mental pode-se perceber que algumas dificuldades de entendimento da doença mental, bem como da instabilidade afetiva, fatores estes que entendem que o sofrimento mental possui como característica a cronicidade e incurabilidade desta doença, tais situações mostram que o familiar tem pouca compreensão sobre a sintomatologia e as mudanças de comportamento do sujeito em sofrimento mental, o que se deve, talvez pela falta de esclarecimento acerca da doença.

Deficiência física

Apresenta-se as várias modalidades das deficiências físicas e amplia-se a abordagem do tema, ressaltando o panorama bio-psicossocial sempre determinante para a saúde mental dos pacientes portadores de deficiência e na abordagem psicológica de seus pais e familiares. Discute-se à luz da Psicologia Social e da Psicologia da Saúde as diversas interfaces que o tema exige, propondo uma reflexão a respeito das dificuldades emocionais vividas pelos pais quando do nascimento do filho com deficiência, do desenvolvimento da personalidade deste sujeito, do difícil processo para integração social destas pessoas, das vivências emocionais dos protagonistas, e das dinâmicas sociais que se estabelecem à partir das diferenças.

Um outro aspecto relevante na abordagem do tema Deficiências Físicas é o fato de que culturalmente, somos ensinados a esperar e a planejar o futuro de um filho-sonho. Desde o início imaginamos um futuro brilhante para nossos filhos. A gestação, o parto, os primeiros dias em casa, tudo se transforma em apreensão e ansiedade. Porém, alguns recém-nascidos são bem diferentes daqueles acalentados em nossos sonhos. Mas, o que acontece quando o bebê real é muito diferente do bebê desejado? Incentivados por toda a vida para receber filhos perfeitos, é natural que os pais sintam dificuldade em lidar com este filho real que apresenta diferenças e que frustram seus desejos mais íntimos de normalidade”, além de terem que lidar com o “olhar social.

Os profissionais de saúde envolvidos neste contexto, com freqüência também costumam ser pouco hábeis diante do deficiente que não corresponde à expectativa dos familiares e da equipe médica. Em vez de fortalecerem os vínculos afetivos entre pais e filho, que se inicia naquele instante, muitos profissionais da área de saúde (os primeiros a ter contato com a família), por falta de informação, de conhecimento técnico, por preconceito ou por não terem consciência sobre a importância de seu papel, agem com constrangimento, dando àquele bebê o lugar de "doente", do "diferente".

O que muito frequentemente e lamentavelmente ocorre, é que o meio familiar baixa imediatamente suas expectativas em relação ao seu recém-nascido real por não conseguir adequá-lo à imagem do seu recém-nascido desejado. Inabilidade esta que tende a se replicar no relacionamento familiar, e se multiplicar pelas vias sociais, contagiando de forma discriminatória todo o meio social.

Ao indivíduo com deficiência cabe explorar-se em busca de maior autonomia, transformar suas crenças internas, para que desta forma possa mudar os aspectos externos de sua vida. Como que num movimento contínuo, a sociedade integra os protagonistas da deficiência, se aprimora, se humaniza, liberta-se dos preconceitos e aprende com a diversidade humana. Melhoramos todos e transformamos os caminhos da desigualdade.

Carência de bens de primeira necessidade

O conceito de "Saúde Mental" (SM) é amplo, pelo que nem sempre é fácil a sua definição, e muito menos a identificação daquilo que a determina. No entanto, da mesma forma que o conceito de "saúde" se refere a "um estado de completo bem-estar físico, psíquico e social, e não apenas a ausência de doença ou enfermidade", também a SM se refere a algo mais do que apenas a ausência de perturbação mental ³. Neste sentido, tem sido cada vez mais entendida como o produto de múltiplas e complexas interacções, que incluem factores biológicos, psicológicos e sociais.

As evidências sobre os determinantes sociais e económicos da SM, obtidas a partir de diversos estudos realizados para avaliar o impacto das perturbações mentais numa perspectiva abrangente, têm sido importantes para explicitar a relevância da SM na saúde física, e também para evidenciar a relação entre várias doenças orgânicas e a SM. Por outro lado, estes estudos têm demonstrado a carga global que as doenças mentais acarretam, constituindo uma importante causa de morbilidade e mortalidade .

Também têm sido conduzidos vários estudos em países com diferentes níveis de desenvolvimento, mostrando que uma grande parte dos determinantes da SM é comum, independentemente do nível de desenvolvimento.

De entre os factores sociais e económicos que influenciam a SM, salientam-se os seguintes determinantes:

— Emprego

— Educação

— Pobreza

— Habitação

— Urbanização

— Discriminação sexual

— Experiências precoces/ambiente familiar

— Exclusão social e estigma

— Cultura

— Acontecimentos de vida stressantes

Medo de participar nos combates

O medo faz parte da vida. Ao longo da vida vamo-nos confrontando com situações novas, exigências às quais temos ou queremos responder e, por vezes, para as quais não nos sentimos capazes de dar uma resposta satisfatória automática. Nessas condições todo o nosso corpo, físico e mente, se mobiliza na busca de uma melhor resposta. Para tal, são produzidas importantes alterações fisiológicas, como o aumento de ritmo cardíaco ou a tensão muscular. E, diríamos assim que nessas condições estamos com medo.

O medo é assim, uma resposta necessária para fazer frente a exigências e desafios não habituais e que, em certa medida, não possibilita o nosso melhor desempenho. No entanto, quando esta reacção é exagerada, pode tornar-se prejudicial.

Medo de morte

Desde o início dos tempos, a questão da morte e da finitude muitas vezes acaba por alterar a tranquilidade e o prazer de existir, frequentemente sendo substituída por fluxos de pavor e mesmo de desorganização psíquica. Ao longo de nossas vidas, inúmeras são as vezes na qual vivenciamos ciclos emocionais repetitivos. Isso se deve ao fato de que "lá", quando ainda éramos crianças e com os recursos e conhecimentos limitados que pode ter uma criança, entendíamos que nos manifestando com determinados padrões de comportamento na certa seria o melhor para sobrevivermos a situações conflituantes. Ocorre que com o desenvolvimento que vem através da linha do tempo e com as novas oportunidades que a vida nos oferece, gradativamente podemos perceber que o que foi entendido pela nossa criança daquele tempo, pode ser totalmente redimensionado, abrindo espaço para novos conhecimentos sobre nós mesmos, bem como sobre as nossas relações para com a vida. Infelizmente, porém, não é sempre que este tipo de transformação saudável acontece. Infinitas são as vezes quando caminhamos rumo a novas experiências, porém ainda fixados em referências antigas que de nada nos servem para as dinâmicas das nossas actualidades individuais e únicas. Talvez por questões traumáticas, pelo medo excessivo ou pelo grau de fixação de prazer distorcido, advindo de respostas da infância, torna-se possível a indefinida perpetuação numa situação de realidade onde já não há mais validade alguma para a actual consciência evoluída. Neste sentido, existe uma emergência silenciosa de se sair desta espécie de conflito mental, optando numa forma eficaz com a mente mais abrangente de que as coisas acontecem.

CONCLUSÃO

Para uma atenção adequada a esses problemas, é fundamental o desenvolvimento de ações que focalizem as características de resiliência e saúde individual, familiar e coletiva, norteadas pela compreensão e identificação dos quadros clínicos. Essas ações são essenciais à intervenção sobre as situações identificadas e à elaboração de diretrizes políticas. Assim, o profissional de saúde, em especial o/a enfermeiro/a, a partir de conhecimentos, deve contribuir para a efetivação de serviços comunitários, subsidiados por diretrizes, legislação e políticas públicas em saúde mental. Em visitas agendadas a famílias de alto risco, visando identificar seus problemas e orientá-las, o profissional deve estimular a boa relação intrafamiliar por meio de mudanças culturais e sociais que rompam com a naturalização da violência física. Essa ação contribui para a prevenção de todos os tipos de violência sofrida pelo ser humano. É importante frisar que a proteção à saúde mental do ser humano inicia-se com os pais e os demais familiares, as escolas e a comunidade. Faz-se necessário que os profissionais de saúde e de educação estejam sensibilizados e preparados para adotar estratégias preventivas e promotoras de saúde que levem em consideração os aspectos biopsicossociais e culturais dos adolescentes. Espero que o crescimento do interesse dos profissionais de saúde mental por estes interessantes e difíceis temas, possa trazer novas pesquisas e conhecimentos que beneficiem os pacientes com Transtornos Mentais, seus familiares e a comunidade.

BIBLIOGRAFIA

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Ø Maneiras de eficácia para uma vida familiar saudável. Disponível em: https://www.lds.org/youth/article/keeping-your-life-in-balance?lang=por. Acessado aos 31 de Março de 2015.

Ø Os constrangimentos mentais da guerra. Disponível em: http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1413-81232006000500009&script=sci_arttext. Acessado aos 31 de Março de 2015.

Ø Saúde mental no contexto familiar. Disponível em: http://repositorio.bc.ufg.br/bitstream/ri/72/1/saude%20mental%20_progra_saude_familia_v10n3a24.pdf. Acessado aos 3 de Abril de 2015.

Ø Deficiência física e saúde mental. Disponível em: http://pepsic.bvsalud.org/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1516-08582008000200011. Acessado aos 04 de Abril de 2015.

Ø Determinantes socioeconómicas na saúde mental. Disponível: http://www.scielo.oces.mctes.pt/scielo.php?pid=S0870-90252010000200003&script=sci_arttext. Acessado aos 04 de Abril de 2015.