MODERNA GESTÃO DE PESSOAS
CHIAVENATO, Idalberto.
Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 2ª ed.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
Objetivos
de aprendizagem
·Definir a Gestão de Pessoas e suas características
fundamentais.
·Descrever o contexto no qual funciona a Gestão de
Pessoas.
·Compreender os processos de Gestão de Pessoas.
·Entender os objetivos da moderna Gestão de Pessoas.
·Avaliar o que as empresas bem-sucedidas estão fazendo
Quando as organizações são bem-sucedidas, elas tendem
a crescer ou, no mínimo, a sobreviver. O crescimento acarreta maior
complexidade dos recursos necessários às suas operações, com o aumento de
capital, incremento de tecnologia, atividades de apoio etc. E, de lambuja,
provoca o aumento do número de pessoas, bem como a necessidade de intensificar
a aplicação de seus conhecimentos, habilidades e destrezas indispensáveis à
manutenção e competitividade do negócio. Com tudo isto se assegura que os
recursos materiais, financeiros e tecnológicos sejam utilizados com eficiência
e eficácia. E as pessoas passam a significar o diferencial competitivo que
mantém e promove o sucesso organizacional: elas passam a constituir a
competência básica da organização, a sua principal vantagem competitiva em um
mundo globalizado, instável, mutável e fortemente concorrencial.
Para mobilizar e utilizar plenamente as pessoas em
suas atividades, as organizações estão mudando os seus conceitos e alterando as
suas práticas gerenciais. Em vez de investirem diretamente nos produtos e
serviços, elas estão investindo nas pessoas que entendem deles e que sabem como
criá-los, desenvolvê-los, produzi-los e melhorá-los. Em vez de investirem
diretamente nos clientes, elas estão investindo nas pessoas que os atendem e os
servem e que sabem como satisfazê-los e encantá-los. As pessoas passam a
constituir o elemento básico do sucesso empresarial. Fala-se hoje em estratégia
de recursos humanos para expressar a utilização deliberada das pessoas para
ajudar a ganhar ou manter uma vantagem auto-sustentada da organização em
relação aos concorrentes que disputam o mercado. A estratégia constitui o plano
global ou a abordagem geral que a organização adota, para assegurar que as
pessoas possam cumprir adequadamente a missão organizacional.
O Contexto da Gestão de Pessoas
O contexto da gestão de
pessoas é formado por pessoas e organizações. As pessoas passam boa parte de
suas vidas trabalhando dentro de organizações.
E estas dependem daquelas
para poderem funcionar e alcançar sucesso. De um lado, o trabalho toma
considerável tempo das vidas e dos esforços das pessoas, que dele dependem para
sua subsistência e sucesso pessoal. Separar o trabalho da existência das
pessoas é muito difícil, senão quase impossível, diante da importância e do
impacto que o trabalho nelas provoca. Assim, as pessoas dependem das
organizações nas quais trabalham para atingir seus objetivos pessoais e
individuais. Crescer na vida e ser bem-sucedido quase sempre significa crescer
dentro das organizações. De outro lado, as organizações dependem direta e
irremediavelmente das pessoas para operar, produzir seus bens e serviços,
atender seus clientes, competir nos mercados e atingir seus objetivos globais e
estratégicos. Com toda certeza, as organizações jamais existiriam sem as pessoas
que lhes dão vida, dinâmica, energia, inteligência, criatividade e
racionalidade. Na verdade, cada uma das partes depende da outra. Uma relação de
mútua dependência na qual há benefícios recíprocos. Uma relação de duradoura
simbiose entre pessoas e organizações.
As organizações apresentam uma incrível variedade.
Elas podem ser indústrias, comércio, bancos, financeiras, hospitais,
universidades, lojas, prestadoras de serviços etc. Podem ser grandes, médias e
pequenas quanto ao seu tamanho. Podem ser públicas ou privadas quanto à sua
propriedade. Quase tudo de que a sociedade necessita é produzido pelas
organizações. Vivemos em uma sociedade de organizações, pois nascemos nelas,
aprendemos nelas, servimo-nos delas, trabalhamos nelas e passamos a maior parte
de nossas vidas dentro delas. Assim, o contexto em que se situa a Gestão de
Pessoas é representado pelas organizações e pelas pessoas. Sem organizações e
sem pessoas não haveria a Gestão de Pessoas. Em resumo, as organizações são
constituídas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir
suas missões. E para as pessoas, as organizações constituem o meio através do
qual elas podem alcançar vários objetivos pessoais, com um custo mínimo de tempo,
de esforço e de conflito. Muitos dos objetivos pessoais jamais poderiam ser
alcançados apenas por meio do esforço pessoal isolado. As organizações surgem
para aproveitar a sinergia dos esforços de várias pessoas que trabalham em conjunto. Sem
organizações e sem pessoas certamente não haveria a Gestão de Pessoas. Termos
como empregabilidade e empresabilidade são usados para indicar, de um lado, a
capacidade das pessoas em conquistar e manter seus empregos e, de outro, a
capacidade das empresas em desenvolver e utilizar as habilidades intelectuais e
capacidades competitivas dos seus membros.
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OBJETIVOS
ORGANIZACIONAIS
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OBJETIVOS INDIVIDUAIS
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·
Sobrevivência
·
Crescimento Sustentado
·
Lucratividade
·
Produtividade
·
Qualidade nos produtos/serviços
·
Redução de Custos
·
Participação no mercado
·
Novos mercados
·
Novos clientes
·
Competitividade
·
Imagem no mercado
|
·
Melhores salários
·
Melhores benefícios
·
Estabilidade no emprego
·
Segurança no trabalho
·
Qualidade de vida no trabalho
·
Satisfação no trabalho
·
Consideração e respeito
·
Oportunidade de crescimento
·
Liberdade para trabalhar
·
Liderança liberal
·
Orgulho da organização
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FIGURA 1. Os
objetivos organizacionais e os objetivos individuais das pessoas.
Conceito de
Gestão de Pessoas
Gestão de Pessoas é uma área muito sensível a mentalidade
que predomina nas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois depende
de vários aspectos, como a cultura que existe em cada organização, da estrutura
organizacional adotada, das características do contexto ambiental, do negócio
da organização, da tecnologia utilizada, dos processos internos e de uma
infinidade de outras variáveis importantes.
As pessoas como parceiras da organização
Nos tempos atuais, as organizações estão ampliando sua
visão e atuação estratégica. Todo processo produtivo somente se realiza
com a participação conjunta de diversos parceiros, cada qual contribuindo com
algum recurso. Os fornecedores contribuem com matérias-primas, insumos básicos,
serviços e tecnologias. Os acionistas e investidores contribuem com capital e
investimentos que permitem o aporte financeiro para a aquisição de recursos. Os
empregados contribuem com seus conhecimentos, capacidades e habilidades,
proporcionando decisões e ações que dinamizam a organização. Os clientes e
consumidores contribuem para a organização, adquirindo seus bens ou serviços
colocados no mercado. Cada um dos parceiros da organização contribui com algo
na expectativa de obter um retorno pela sua contribuição. Muitas organizações
utilizam meios para obter a inclusão de novos e diferentes parceiros para
consolidar e fortificar seus negócios e expandir suas fronteiras através de
alianças estratégicas.
Cada parceiro está disposto a continuar investindo
seus recursos na medida em que obtém retornos e resultados satisfatórios de
seus investimentos. Graças ao emergente sistêmico - que é o efeito sinergístico
da organização - esta consegue reunir e juntar todos os recursos oferecidos
pelos diversos parceiros e aumentar seus resultados. Através desses resultados
a organização pode proporcionar um retorno maior às contribuições efetuadas
pelos parceiros e manter a continuidade do negócio. Geralmente, as organizações
procuram privilegiar os parceiros mais importantes. Os acionistas e
investidores eram, até há pouco tempo, os mais privilegiados na distribuição e
apropriação dos resultados organizacionais. Essa assimetria está sendo
substituída por uma visão sistêmica e integrada de todos os parceiros do
negócio, já que todos eles são indispensáveis para o sucesso da empresa.
Acontece que o parceiro mais íntimo da organização é o empregado: aquele que
está dentro dela, que lhe dá vida e dinamismo e que faz as coisas acontecerem.
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PARECEIROS
DA
ORGANIZAÇÃO
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CONTRIBUEM
COM:
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ESPERAM
RETORNOS
DE:
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ACIONISTRAS E
INVESTIDORES
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Capital de risco e investimento
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Lucros e dividendos,
valor agregado
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EMPREGADOS
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Trabalho, esforço, conhecimentos e competências
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Salários, benefícios, retribuições e satisfações
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FORNECEDORES
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Matérias-primas, serviços, insumos básicos,
tecnologias
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Lucros e
Novos negócios
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CLIENTES E
CONSUMIDORES
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Compras, aquisição e uso dos bens e serviços
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Qualidade, preço, satisfação,
Valor agregado
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FIGURA 2. Os
parceiros da organização.
Pessoas como recursos ou como parceiros
da organização?
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Dentro desse contexto, a
questão básica é escolher entre tratar as pessoas como recursos organizacionais
ou como parceiras da organização. Os empregados podem ser tratados como
recursos produtivos das organizações: os chamados recursos humanos. Como
recursos, eles precisam ser administrados, o que envolve planejamento,
organização, direção e controle de suas atividades, já que são considerados
sujeitos passivos da ação organizacional. Daí, a necessidade de administrar os
recursos humanos para obter deles o máximo rendimento possível. Neste sentido,
as pessoas constituem parte do patrimônio físico na contabilidade organizacional.
Isso significa "coisificar” as pessoas.
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As pessoas devem ser
visualizadas como parceiras das organizações. Como tais, elas são fornecedoras de
conhecimentos, habilidades, competências e, sobretudo, o mais importante aporte
para as organizações: a inteligência que proporciona decisões racionais e que
imprime significado e rumo aos objetivos globais. Neste sentido, as pessoas
constituem parte integrante do capital intelectual da organização. As organizações
bem-sucedidas se deram conta disso e tratam seus funcionários como parceiros do
negócio e fornecedores de competências e não mais como simples empregados
contratados.
ASPECTOS FUNDAMENTAIS DA MODERNA GESTÃO DE PESSOAS
Assim, a Gestão de Pessoas se baseia em três aspectos
fundamentais:
1. As
pessoas como seres humanos: Dotados de personalidade própria e profundamente
diferentes entre si, com uma história pessoal particular e diferenciada,
possuidores de conhecimentos, habilidades e competências indispensáveis à
adequada gestão dos recursos organizacionais. Pessoas como pessoas e não meros
recursos da organização.
2. As
pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais:. Como
elementos impulsionadores da organização e capazes de dotá-Ia de inteligência,
talento e aprendizagem indispensáveis à sua
constante renovação e competitividade em um mundo cheio de mudanças e desafios.
As pessoas como fonte de impulso próprio que dinamiza a organização e não como
agentes passivos, inertes e estáticos.
3. As
pessoas como parceiros da organização: Capazes de conduzi-la à excelência e ao
sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na organização - como
esforço, dedicação, responsabilidade, comprometimento, riscos etc. - na expectativa de colherem retornos desses
investimentos - como salários,
incentivos financeiros, crescimento profissional, carreira etc. Qualquer
investimento somente se justifica quando traz um retorno razoável. Na medida em
que o retorno é bom e
sustentável, a tendência certamente será a manutenção ou aumento do
investimento. Daí, o caráter de
reciprocidade na interação entre pessoas e organizações. E também o caráter de atividade e autonomia e não mais
de passividade e inércia das pessoas. Pessoas como parceiros ativos da
organização e não como meros sujeitos passivos dela.
Doravante, utilizaremos o termo Gestão de Pessoas ou
Administração de Recursos Humanos (ARH) ao longo deste texto, dentro dos
conceitos acima, para facilitar a exposição.
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Conceitos de RH ou de Gestão de
Pessoas
Diferentes autores têm diversos conceitos sobre
Gestão de Pessoas:
Administração
de Recursos Humanos (ARH) é o conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os
aspectos da posição gerencial
relacionados com as "pessoas" ou recursos humanos, incluindo
recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação do desempenho.
ARH é a função administrativa devotada
à aquisição, treinamento, avaliação e remuneração dos empregados. Todos os
gerentes são, em um certo sentido, gerentes de pessoas, porque todos eles
estão envolvidos em atividades como recrutamento, entrevistas, seleção e
treinamento.
ARH é o
conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que influenciam
a eficácia dos funcionários e das organizações.
ARH é a função na organização que está
relaciona da com a provisão, treinamento, desenvolvimento, motivação e
manutenção dos empregados
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OBJETIVOS DA GESTÃO DE PESSOAS
As pessoas constituem o principal ativo da
organização. Daí, a necessidade de tornar as organizações mais conscientes e
atentas para seus funcionários. As organizações bem-sucedidas estão percebendo
que apenas podem crescer, prosperar e manter sua continuidade se forem capazes
de otimizar o retorno sobre os investimentos de todos os parceiros.
Principalmente, o dos empregados. E quando uma organização está voltada para as
pessoas, a sua filosofia global e sua cultura organizacional passam a refletir
essa crença. A Gestão de Pessoas é a função que permite a colaboração eficaz
das pessoas – empregados, funcionários, recursos humanos, talentos ou qualquer
denominação utilizada – para alcançar os objetivos organizacionais e
individuais. Os nomes – como departamento de pessoal, relações industriais, recursos humanos,
desenvolvimento de talentos, capital humano ou capital intelectual- são
utilizados para descrever a unidade, departamento ou equipe relacionada com a
gestão das pessoas. Cada qual reflete uma maneira de lidar com as pessoas. O
termo Administração de Recursos Humanos (ARH) ainda é o mais comum de todos
eles.
As pessoas podem aumentar ou
reduzir as forças e fraquezas de uma organização dependendo da maneira como
elas são tratadas. Elas podem ser a fonte de sucesso como de ser a fonte de
problemas. É melhor tratá-las como fonte de sucesso. Para que os objetivos da
Gestão de Pessoas sejam alcançados, é necessário que as pessoas sejam tratadas
como elementos básicos para a eficácia organizacional.
Os objetivos da Gestão de Pessoas
são variados. A ARH deve contribuir para a eficácia organizacional através dos
seguintes meios:
1. Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar
sua missão. A função
de RH é um componente fundamental da organização de hoje. Antigamente, a
ênfase era colocada no fazer corretamente as coisas através dos métodos e
regras impostos aos funcionários para obter eficiência. O salto para a eficácia
veio com a preocupação em atingir objetivos e resultados. Não se pode imaginar
a função de RH sem se conhecer o
negócio de uma organização. Cada negócio tem diferentes implicações na ARH. O
principal objetivo da ARH é ajudar a organização a atingir suas metas, objetivos
e a realizar sua missão.
2. Proporcionar competitividade à organização. Isto significa saber empregar as
habilidades e competências da força de trabalho. A função da ARH é fazer com
que as forças das pessoas sejam mais produtivas para beneficiar clientes,
parceiros e empregados. Esta foi a crença que levou Walt Disney a construir a
Disney a partir das suas próprias pessoas. No nível macroeconômico, a
competitividade é o grau em que uma nação pode, em condições livres e justas de
mercado, produzir bens e serviços que sejam bem aceitos nos mercados
internacionais, enquanto simultaneamente mantém ou expande os ganhos reais de
seus cidadãos. Nesta definição, a palavra nação pode ser substituída por
organização e a palavra cidadãos por empregados.
3. Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem
motivadas. Quando um
executivo diz que o propósito da ARH é construir e proteger o mais valioso
patrimônio da empresa - as pessoas - ele está se referindo a este objetivo da
ARH. Preparar e capacitar continuamente as pessoas é o primeiro passo. O
segundo é dar reconhecimento às pessoas e não apenas dinheiro. Para melhorar e
incrementar seu desempenho, as pessoas devem perceber justiça nas recompensas
que recebem. Isso significa recompensar bons resultados e não recompensar
pessoas que não se desempenham bem. Tornar os objetivos claros e explicirar
como são medidos e quais as decorrências do seu alcance. As medidas de eficácia
da ARH - e não apenas a medida de cada chefe - é que devem ser proporcionadas
às pessoas certas, na fase certa do desempenho de um trabalho, e no tempo certo
para a organização.
4. Aumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas no
trabalho. Antigamente
a ênfase era colocada nas necessidades da organização. Hoje, sabe-se que as
pessoas precisam ser felizes. Para que sejam produtivas, as pessoas devem
sentir que o trabalho é adequado às suas capacidades e que estão sendo tratadas
eqüitativamente. Para as pessoas, o trabalho é a maior fonte de identidade
pessoal. As pessoas despendem a maior parte de suas vidas no trabalho, e isso
requer uma estreita identidade com o trabalho que fazem. Pessoas satisfeitas
não são necessariamente as mais produtivas. Mas pessoas insatisfeitas tendem a
desligar-se da empresa, a se ausentar freqüentemente e a produzir pior
qualidade do que pessoas satisfeitas. A felicidade na organização e a
satisfação no trabalho são fortes determinantes do sucesso organizacional.
5. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho. Qualidade de vida no trabalho
(QVT) é um conceito que se refere aos aspectos da experiência do trabalho, como
estilo de gestão, liberdade e autonomia para tomar decisões, ambiente de
trabalho agradável, segurança no emprego, horas adequadas de trabalho e tarefas
significativas e agradáveis. Um programa de QVT procura estruturar o trabalho e
o ambiente de trabalho no sentido de satisfazer a maioria das necessidades
individuais das pessoas e tornar a organização um local desejável e atraente. A
confiança das pessoas na organização também é fundamental para a retenção e a
fixação de talentos.
6. Administrar e impulsionar a mudança. Nas últimas décadas, houve um
período turbulento de mudanças sociais, tecnológicas, econômicas, culturais e
políticas. Essas mudanças e tendências trazem novas abordagens, mais flexíveis
e ágeis, que devem ser utilizadas para garantir a sobrevivência das
organizações. E os profissionais de ARH devem saber como lidar com mudanças se
realmente querem contribuir para o sucesso de sua organização. São mudanças que
se multiplicam exponencialmente e cujas soluções impõem novas estratégias,
filosofias, programas, procedimentos e soluções.
7. Manter políticas éticas e comportamento socialmente
responsável. Toda
atividade de ARH deve ser aberta, transparente, confiável e ética. As pessoas
não devem ser discriminadas, e os seus direitos básicos devem ser garantidos.
Os princípios éticos devem ser aplicados a todas as atividades da ARH. Tanto as
pessoas como as organizações devem seguir padrões éticos e de responsabilidade
social. A responsabilidade social não é uma exigência feita apenas às
organizações, mas também e principalmente às pessoas que nelas trabalham.
OS
PROCESSOS DA GESTÃO DE PESSOAS
A moderna Gestão de Pessoas
consiste de várias atividades integradas, como descrição e análise de cargos,
planejamento de RH, recrutamento, seleção, orientação e motivação das pessoas,
avaliação do desempenho, remuneração, treinamento e desenvolvimento, relações
sindicais, segurança, saúde e bem-estar etc.
O QUE É A GESTÃO
DE PESSOAS?
No seu trabalho, cada
administrador - seja ele um diretor, gerente, chefe ou supervisor - desempenha
as quatro funções administrativas que constituem o processo administrativo, a
saber: planejar, organizar, dirigir e controlar. A ARH procura ajudar o
administrador a desempenhar todas essas funções porque ele não realiza seu
trabalho sozinho, mas através das pessoas que formam sua equipe. É com sua
equipe de subordinados que o administrador executa as tarefas e alcança metas e
objetivos.
A ARH refere-se às políticas e
práticas necessárias para administrar o trabalho das pessoas, tais como:
1.
Análise e descrição de cargos e modelagem do trabalho.
2.
Recrutamento e seleção de pessoal e admissão de candidatos selecionados.
3.
Orientação e integração de novos funcionários.
4.
Administração de cargos e salários.
5.
Incentivos salariais e benefícios sociais.
6.
Avaliação do desempenho das pessoas.
7.
Treinamento e desenvolvimento das pessoas.
8.
Desenvolvimento organizacional.
9.
Higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho.
10.
Relações com empregados e relações sindicais.
Essas políticas e práticas podem
ser resumidas em seis processos básicos. Na verdade,a Gestão de Pessoas é um
conjunto integrado de processos dinâmicos e interativos. Os seis processos
básicos de Gestão de Pessoas são os seguintes:
1.
PROCESSOS DE AGREGAR PESSOAS: São os processos utilizados para
incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados processos de provisão
ou de suprimento de pessoas. Incluem recrutamento e seleção de pessoas.
2.
PROCESSOS DE APLICAR PESSOAS: São os processos utilizados para
desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar
seu desempenho. Incluem desenho organizacional e desenho de cargos, análise e descrição
de cargos, orientação das pessoas e avaliação do desempenho.
3.
PROCESSOS DE RECOMPENSAR PESSOAS:
São os processos
utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades
individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remuneração e benefícios e
serviços sociais.
4.
PROCESSOS DE DESENVOLVER PESSOAS:
São os processos
utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e
pessoal das pessoas. Incluem seu treinamento e desenvolvimento, gestão do
conhecimento e gestão de competências, programas de mudanças e desenvolvimento
de carreiras e programas de comunicações e consonância.
5.
PROCESSOS DE MANTER PESSOAS: São os processos utilizados para
criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das
pessoas. Incluem administração da cultura organizacional, clima, disciplina,
higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de relações sindicais.
6.
PROCESSOS DE MONITORAR PESSOAS: São os processos utilizados
para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados.
Incluem banco de dados e sistemas de informações gerenciais.
Todos esses processos estão
bastante relacionados entre si, de tal maneira que se interpenetram e se
influenciam reciprocamente. Cada processo tende a favorecer ou prejudicar os
demais, quando bem ou mal utilizado. Um processo rudimentar de agregar pessoas
pode exigir um intenso processo de desenvolver pessoas para compensar as suas
falhas. Se o processo de recompensar pessoas é falho, ele pode exigir um
intenso processo de manter pessoas. O equilíbrio na condução de todos esses
processos é fundamental. Quando um processo é falho, ele compromete todos os
demais. Além disso, todos esses processos são desenhados de acordo com as
exigências das influências ambientais externas e das influências
organizacionais internas para obter a melhor compatibilização entre si. Ele
deve funcionar como um sistema aberto e interativo.
A ESTRUTURA DO ÓRGÃO DE GESTÃO DE PESSOA
Antigamente, os órgãos de ARH
eram tradicionalmente estruturados dentro do esquema de departamentalização
funcional que predominava nas empresas. A estrutura funcional privilegia a
especialização de cada órgão e a cooperação intradepartamental, mas produz duas
conseqüências indesejáveis:
1.
A subobjetivação (os objetivos departamentais tornam-se mais importantes
que os objetivos globais e organizacionais) que funciona como uma força
centrífuga de esforços.
2.
A enorme dificuldade de cooperação interdepartamental (os departamentos
mais se separam e brigam do que cooperam entre si) que impede a visão sistêmica
e a obtenção de sinergia entre os órgãos.
ARH COMO RESPONSABILIDADE DE LINHA E FUNÇÃO DE STAFF
Há um princípio básico em ARH:
gerir pessoas é uma responsabilidade de linha e
uma função de staff. O que significa isso? Simples. Quem deve gerir as pessoas
é o próprio gerente - ou supervisor ou líder de equipe - ao qual elas estão
subordinadas. Ele tem a responsabilidade linear e direta pela condução de seus
subordinados. Por essa razão, existe o princípio da unidade de comando: cada
pessoa deve ter um e apenas um gerente. A contrapartida desse princípio é que cada gerente é o único e exclusivo chefe dos seus subordinados. Para que o gerente possa
assumir plena autonomia essa responsabilidade de gerir seu pessoal, ele precisa
receber assessoria e consultoria do órgão de ARH, que lhe proporciona os meios
e serviços de apoio. Assim, gerir pessoas é uma responsabilidade de cada gerente que deve receber orientação do staff a
respeito das políticas e procedimentos adotados pela organização.
CENTRALIZAÇÃO/DESCENTRALIZAÇÃO
DAS ATIVIDADES DE RH
O conceito básico de que
administrar pessoas é responsabilidade de linha e uma função de staff é
fundamental. Acontece que as empresas sempre se defrontaram com o problema do
relativo grau de centralização/descentralização de suas áreas de atividades. E
na área de ARH sempre predominou uma forte tendência para a centralização e
concentração na prestação de serviços para as demais áreas empresariais. A tal
ponto que, em muitas empresas, o recrutamento e seleção, a admissão,
integração, treinamento e desenvolvimento, administração de salários e
remuneração, administração de benefícios, higiene e segurança do trabalho, avaliação
do desempenho, eram estreitamente concentrados na área de ARH, com pouca
participação gerencial das demais áreas. E nisso a área de ARH era
essencialmente exclusivista e, até certo ponto, hermética mantendo a sete
chaves os segredos das suas decisões e atividades. A atividade prestadora de
serviços do staff prevalecia fortemente sobre a responsabilidade de linha
dos gerentes da empresa. A tal ponto que o staff é quem tomava as decisões
peculiares da linha. A centralização preponderava sobre a descentralização.
A
INTERAÇÃO ENTRE ESPECIALISTAS DE RH E GERENTES DE LINHA
Na realidade, as tarefas de ARH mudaram com o tempo.
Hoje, elas são desempenhadas nas organizações por dois grupos de executivos: de
um lado, os especialistas em RH que atuam como consultores internos, e de
outro, os gerentes de linha (gerentes, supervisores etc.) que estão envolvidos
diretamente nas
atividades de RH por serem
responsáveis pela utilização eficaz de seus subordinados. ds gerentes de
linha utilizam um tempo consideráve~ na gestão de pessoas, em reuniões,
conversas individuais ou grupais, telefonemas, e-mails, solução de problemas e
definição de planos futuros. Todo gerente de linha é responsável se a produção
cai ou se a máquina falha e prejudica a produção. Da mesma maneira, ele também
deve cuidar pessoalmente do treinamento, desempenho e satisfação dos
subordinados.
CONFLITOS ENTRE LINHA E STAFF
Quando os dois lados - gerentes
de linha e especialistas de RH - tomam decisões sobre as mesmas pessoas,
geralmente ocorrem conflitos. O conflito ocorre porque os gerentes de linha e
os especialistas em RH discordam sobre quem tem a autoridade para tomar as
decisões sobre pessoas ou porque têm diferentes orientações a respeito. Os
conflitos entre linha e staff já
são tradicionais. O especialista de staff está
preocupado com suas funções básicas de proporcionar consultoria, aconselhamento
e informação sobre a sua especialidade. Ele não tem autoridade direta sobre o
gerente de linha. O gerente de linha tem autoridade para tomar as decisões
relacionadas com suas operações e seus subordinados. Ocorre que nem sempre
existe uma distinção clara entre linha staff nas organizações. O conflito entre
especialistas de RH e gerentes de linha é mais crítico quando as decisões
exigem um trabalho conjunto em assuntos como disciplina, condições de trabalho,
transferências, promoções e planejamento de pessoal.
Existem três maneiras para
reduzir o conflito entre linha e staff:
1.
Demonstrar aos gerentes de linha os benefícios de usar programas de RH.
2. Atribuir responsabilidades por
certas decisões de RH exclusivamente aos gerentes de linha, e outras
exclusivamente aos especialistas de RH.
3. Treinar ambos os lados – gerentes
de linha e especialistas de RH – em como trabalhar juntos e tomar decisões
conjuntas. Esta alternativa é mais eficaz se a organização tem um padrão de
carreiras que proporciona o rodízio entre posições de linha e staff. A rotação
de cargos entre linha e staff ajuda cada grupo a compreender melhor os
problemas do outro.
AS RESPONSABILIDADES DE ARH DOS GERENTES DE
LINHA
Lidar com pessoas sempre foi
parte integral da responsabilidade de linha de cada executivo, desde o
presidente até o mais baixo nível de supervisão. Organizações bem-sucedidas
definem as seguintes responsabilidades de linha para os gerentes:
1.
Colocar a pessoa certa no lugar certo, isto é, recrutar e selecionar.
2. Integrar e orientar os novos
funcionários na equipe.
3. Treinar e preparar as pessoas
para o trabalho.
4. Avaliar e melhorar o desempenho
de cada pessoa no cargo ocupado.
5. Ganhar cooperação criativa e
desenvolver relações agradáveis de trabalho.
6. Interpretar e aplicar as
políticas e procedimentos da organização.
7. Controlar os custos trabalhistas.
8. Desenvolver as habilidades e
competências de cada pessoa.
9. Criar e manter elevado moral na
equipe.
10. Proteger a saúde e proporcionar
condições adequadas de trabalho.
Em organizações de pequeno porte, os gerentes de linha
assumem todas as funções essas responsabilidades sem qualquer assistência
interna ou externa. A medida que as organizações crescem, o trabalho dos
gerentes de linha se divide e se especializa e eles passam a necessitar de
assistência através da consultoria de um staff de RH. A partir daí a ARH
torna-se então uma função especializada de staff.
Com o princípio da responsabilidade de linha e função de staff em vista, deve-se descentralizar a gestão das pessoas no nível das gerências de linha, de um lado, enquanto, de outro, mantém-se a função de assessoria e consultoria interna através órgão de RH. Cada qual no seu papel para proporcionar o melhor em termos de condução pessoas em direção aos objetivos da organização. permitindo também o alcance dos objetivos individuais.
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FUNÇÃO DE STAFF
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RESPONSABILIDADE DE LINHA
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Órgão de ARH
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Gestor de Pessoas (gestores de
linha)
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Cuidar das políticas de RH
Prestar assessoria e suporte
Dar Consultoria interna de RH
Proporcionar serviços de RH
Dar orientação de RH
Cuidar da estratégia de RH |
Cuidar da sua equipe de pessoas
Tomar decisões sobre subordinados
Executar as ações de RH
Cumprir as metas de RH
Alcançar resultados de RH
Cuidar da tática e operações |
FIGURA 4. A função de staff e a
responsabilidade de linha na Gestão de Pessoas.
